Empowerment
Motivación, autonomía, responsabilidad y poder se unen para conformar el empowerment.
Si bien es cierto, siempre ha existido una enorme rivalidad entre los que piensan que la gerencia es una ciencia y los que la consideran un arte, no menos fuerte ha sido la rivalidad entre los que piensan que la clave de la gerencia está en darle mucha importancia a las tareas, hoy a los procesos, y otros quienes piensan que la clave del éxito está en la importancia que se le dé al hombre y en la motivación para que actúe.
Procesos hoy, ayer tareas, tiempos y movimientos, y motivación, vuelven a ser el centro de la administración, lo que resulta asombroso, ya que hace apenas diez años se habían olvidado los procesos y la motivación y se pensaba en gerenciar a la competencia y a los clientes, teniendo entonces una gerencia más exógena y circunstancial.
Para gerenciar los procesos nace entonces la reingeniería, claro está con una versión moderna y más ajustada a las necesidades de la empresa, con el indudable aporte de repensar las acciones y los procesos, para simplificarlos y racionalizarlos, aun cuando no muy lejos de lo que buscaba el justo a tiempo, pero con la arrogancia de pretender que se debe olvidar todo lo que anteriormente se sabía de cómo funcionaban las cosas. Premisa peligrosa, ya que el desconocimiento obvio de la historia gerencial de las empresas equivale a desconocer, en muchos casos, su tecnología. Pues bien, ya no por el lado de la gerencia de los procesos sino por el lado de la motivación, nace el concepto de empowerment. Un concepto gerencial que no pretende ser más de lo que es, no se ha vendido como un gran descubrimiento gerencial, como se han vendido tantos otros conceptos, y por su simplicidad, pero a su vez profundidad, ha logrado calar bien en muchos empresarios.
El empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teoría de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autónomos, la de los círculos de calidad, la del hombre comprometido con la empresa y la del desarrollo organizacional.
Durante cierto tiempo se gerenció dando responsabilidades, pero con poca autonomía; algo así como haga esto pero hasta ahí y no más, ya que si no es su especialización, es mejor que no se meta en lo que no le importa. Un tiempo después se dio autonomía, pero tanta que se perdieron los responsables, en especial de los fracasos, ya que cuando las cosas funcionan es muy fácil encontrar a los realizadores, pero ¿cuándo no es así? Autonomía con responsabilidad y poder para decidir se unen en un solo concepto gerencial y dan cabida entonces al empowerment. En su traducción más simple podría ser la de empoderamiento.
Pero la pregunta es empoderamiento para qué, ¿para encontrar fallas y solucionarlas?, ¿para aportar ideas novedosas?, ¿para mejorar la rentabilidad?, ciertamente sí, pero por sobre todo, para tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organización.
Y es aquí en donde entonces encontramos la diferencia del empowerment, con las otras teorías, en la capacidad de tomar decisiones sin consultarlas.
Aún en los ensayos que se hicieron en los ochenta con los círculos de calidad y los de participación, las decisiones de los llamados grupos autónomos tenían que consultarse con la alta gerencia, pero no bajo el concepto del empowerment.
Para Don Tapscott, asesor gerencial y uno de los promotores del concepto del empowerment, tanto empleados individuales como grupos de trabajo deben estar habilitados para actuar y genera calidad. La inteligencia, es decir las buenas ideas, la planeación, el procesamiento humano de información, la solución de problemas y la toma de decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.
Ahora bien, si decidimos configurar nuestra organización a manera de individuos y grupos autónomos, debidamente capacitados y autorizados para tomar la decisión que estimen más conveniente, desaparecerá entonces en un alto nivel la jerarquización en la organización, y por supuesto las líneas y los tramos de control, por lo que se sustituirán los niveles jerárquicos por redes de trabajo, por autogerencia, se configuran organizaciones totalmente planas y horizontales en sus niveles de dirección. Ya no tendremos por tanto un gerente responsable de todo sino que contaremos con múltiples gerencias autónomas, en teoría una por cada proceso, producto o servicio, bien sea que el Péndulo Gerencial se ejerza de manera individual o grupal.
¿Cuál sería entonces la labor de la gerencia si todo lo delega, aún los más altos niveles de responsabilidad? La alta gerencia se convertiría en el líder para el cambio. En el facilitador de las cosas y en el evaluador de los paradigmas y las ortodoxias.
De hecho, para muchos ideólogos y estudiosos de la administración, el empowerment tiene que ver con los mismos conceptos de evaluación del individuo dentro de la organización. Algunos investigadores del comportamiento social están empeñados en demostrar la hipótesis de que las emociones y no el coeficiente intelectual podrían ser la verdadera medida de la inteligencia humana.
Bajo la anterior premisa muchos jefes de personal afirman que a al gente la contratan por su coeficiente intelectual, pero es su coeficiente emocional el que permite las promociones.
Indudablemente que éste es un buen punto de vista que ayuda a reforzar el concepto del empowerment, el de pensar que la motivación mueve más que la inteligencia y es de esperar que la hipótesis se convierta en una realidad empresarial.
El empowerment ha sido la tabla de salvación de muchos negocios a punto de cerrar, por su disminución de la rentabilidad, por el bajo crecimiento del mercado y por los altos costos de operación y de producción. Todas aquellas cosas que para muchos asesores indican que un negocio debe cerrarse. Muchos de estos negocios con problemas y a punto de liquidar, les han sido soltados a muchos empleados y trabajadores de las empresas quienes han encontrado mejores soluciones que los gerentes, y lo mejor de todo es que han sido capaces de implementarlos exitosamente.
Si bien es cierto, siempre ha existido una enorme rivalidad entre los que piensan que la gerencia es una ciencia y los que la consideran un arte, no menos fuerte ha sido la rivalidad entre los que piensan que la clave de la gerencia está en darle mucha importancia a las tareas, hoy a los procesos, y otros quienes piensan que la clave del éxito está en la importancia que se le dé al hombre y en la motivación para que actúe.
Procesos hoy, ayer tareas, tiempos y movimientos, y motivación, vuelven a ser el centro de la administración, lo que resulta asombroso, ya que hace apenas diez años se habían olvidado los procesos y la motivación y se pensaba en gerenciar a la competencia y a los clientes, teniendo entonces una gerencia más exógena y circunstancial.
Para gerenciar los procesos nace entonces la reingeniería, claro está con una versión moderna y más ajustada a las necesidades de la empresa, con el indudable aporte de repensar las acciones y los procesos, para simplificarlos y racionalizarlos, aun cuando no muy lejos de lo que buscaba el justo a tiempo, pero con la arrogancia de pretender que se debe olvidar todo lo que anteriormente se sabía de cómo funcionaban las cosas. Premisa peligrosa, ya que el desconocimiento obvio de la historia gerencial de las empresas equivale a desconocer, en muchos casos, su tecnología. Pues bien, ya no por el lado de la gerencia de los procesos sino por el lado de la motivación, nace el concepto de empowerment. Un concepto gerencial que no pretende ser más de lo que es, no se ha vendido como un gran descubrimiento gerencial, como se han vendido tantos otros conceptos, y por su simplicidad, pero a su vez profundidad, ha logrado calar bien en muchos empresarios.
El empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teoría de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autónomos, la de los círculos de calidad, la del hombre comprometido con la empresa y la del desarrollo organizacional.
Durante cierto tiempo se gerenció dando responsabilidades, pero con poca autonomía; algo así como haga esto pero hasta ahí y no más, ya que si no es su especialización, es mejor que no se meta en lo que no le importa. Un tiempo después se dio autonomía, pero tanta que se perdieron los responsables, en especial de los fracasos, ya que cuando las cosas funcionan es muy fácil encontrar a los realizadores, pero ¿cuándo no es así? Autonomía con responsabilidad y poder para decidir se unen en un solo concepto gerencial y dan cabida entonces al empowerment. En su traducción más simple podría ser la de empoderamiento.
Pero la pregunta es empoderamiento para qué, ¿para encontrar fallas y solucionarlas?, ¿para aportar ideas novedosas?, ¿para mejorar la rentabilidad?, ciertamente sí, pero por sobre todo, para tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organización.
Y es aquí en donde entonces encontramos la diferencia del empowerment, con las otras teorías, en la capacidad de tomar decisiones sin consultarlas.
Aún en los ensayos que se hicieron en los ochenta con los círculos de calidad y los de participación, las decisiones de los llamados grupos autónomos tenían que consultarse con la alta gerencia, pero no bajo el concepto del empowerment.
Para Don Tapscott, asesor gerencial y uno de los promotores del concepto del empowerment, tanto empleados individuales como grupos de trabajo deben estar habilitados para actuar y genera calidad. La inteligencia, es decir las buenas ideas, la planeación, el procesamiento humano de información, la solución de problemas y la toma de decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.
Ahora bien, si decidimos configurar nuestra organización a manera de individuos y grupos autónomos, debidamente capacitados y autorizados para tomar la decisión que estimen más conveniente, desaparecerá entonces en un alto nivel la jerarquización en la organización, y por supuesto las líneas y los tramos de control, por lo que se sustituirán los niveles jerárquicos por redes de trabajo, por autogerencia, se configuran organizaciones totalmente planas y horizontales en sus niveles de dirección. Ya no tendremos por tanto un gerente responsable de todo sino que contaremos con múltiples gerencias autónomas, en teoría una por cada proceso, producto o servicio, bien sea que el Péndulo Gerencial se ejerza de manera individual o grupal.
¿Cuál sería entonces la labor de la gerencia si todo lo delega, aún los más altos niveles de responsabilidad? La alta gerencia se convertiría en el líder para el cambio. En el facilitador de las cosas y en el evaluador de los paradigmas y las ortodoxias.
De hecho, para muchos ideólogos y estudiosos de la administración, el empowerment tiene que ver con los mismos conceptos de evaluación del individuo dentro de la organización. Algunos investigadores del comportamiento social están empeñados en demostrar la hipótesis de que las emociones y no el coeficiente intelectual podrían ser la verdadera medida de la inteligencia humana.
Bajo la anterior premisa muchos jefes de personal afirman que a al gente la contratan por su coeficiente intelectual, pero es su coeficiente emocional el que permite las promociones.
Indudablemente que éste es un buen punto de vista que ayuda a reforzar el concepto del empowerment, el de pensar que la motivación mueve más que la inteligencia y es de esperar que la hipótesis se convierta en una realidad empresarial.
El empowerment ha sido la tabla de salvación de muchos negocios a punto de cerrar, por su disminución de la rentabilidad, por el bajo crecimiento del mercado y por los altos costos de operación y de producción. Todas aquellas cosas que para muchos asesores indican que un negocio debe cerrarse. Muchos de estos negocios con problemas y a punto de liquidar, les han sido soltados a muchos empleados y trabajadores de las empresas quienes han encontrado mejores soluciones que los gerentes, y lo mejor de todo es que han sido capaces de implementarlos exitosamente.
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