Técnicas

OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

EL CONCEPTO
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio.

Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.

El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.

Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS
El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer más competitivas a las empresas.
Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran proteccionismo, lo cual llevó a que se asumieran procesos que no cumplían con el propósito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en su actitud frente a la tendencia de globalización de los negocios y mercados, cuando observamos que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que tiene en el costo para la empresa.

Reducción de los Costos de Producción
Los ahorros en costo son el beneficio más deseado (55%), pero alrededor del (30%) informó no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes.

Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.

Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:

La proporción de mayor veracidad de respuestas
Protección de inversiones perdidas
Evitar quedar "atrapados" con el proveedor
Reducción del riesgo del negocio
Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizás mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación.

A nivel mundial ha ocurrido un fenómeno en el que la tecnología ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integración, y finalmente se está observando hoy en día una tendencia hacia la optimización. A consecuencia de esa evolución la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnología. Esto acentúa la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.

SOCIEDADES CON ÉXITO
Una sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:
Ser abierto
Establecer una relación y trabajar conjuntamente
Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo.
RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR
Pérdida de control
Riesgos de seguridad
Amenazas a la confidencialidad
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
Escala de costos
Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo
Pérdida de talento experto dentro de la compañía
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato (también cambio del producto)
Retorno del servicio a la compañía original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.
EL FUTURO DEL OUTSOURCING
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR
Ubicación del servicio
Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnología avanzada
Posibilidad de migración a sistemas más avanzados
Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio
Soporte del software
Planes de contingencia preparados
Recuperación ante un desastre
Soporte e integración de redes
Capacitación de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas
Calidad del servicio
Relación con proveedores.
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnología pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al personal. El problema no es simplemente cómo se puede transferir personal a un proveedor, sino como evitar la pérdida del personal más calificado con que se cuenta o incluso perder las ventajas competitivas.

METODOLOGÍA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.

Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.

Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo).

Convencer de la necesidad
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.

"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( RodrÍguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

Implementar el outsourcing
La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

LA CONDUCTA HUMANA Y LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Con la Teoría General de los Sistemas se empezaron a estudiar los sistemas como tales, lo cual resultó útil para comprender ciertos sistemas como los grupos y las organizaciones. Su creador fue L. von Bertalanffy, que basó sus ideas en la termodinámica, aunque pudo ampliar el concepto de sistema llevándolo también a la biología (los seres vivos como sistemas).

Von Bertalanffy distinguió sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los primeros, en la física, son independientes de su medio y tienden hacia un equilibrio estático donde no puede producir más trabajo. El sistema abierto, en biología, al estar en contacto con el medio puede seguir produciendo trabajo en tanto siga recibiendo energía desde el exterior y a su vez devolviendo al medio la energía transformada.

El sistema abierto se caracteriza por su "equifinalidad", es decir, por su capacidad para alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales. Por ejemplo un niño sufre un retraso por enfermedad, pero si se recupera sigue su desarrollo normal. Del mismo modo, a partir de un fragmento de embrión de erizo de mar puede desarrollarse un erizo completo.

Sistemas abiertos son las células, los individuos y las organizaciones. Como sistemas, deben mantener siempre un equilibrio entre sus necesidades internas y las demandas externas. En el individuo esta función, dice Rice, la realiza el yo. Para cumplir diferentes tareas, el yo asume distintos roles. En esta tarea el yo deb controlar la movilización de aptitudes y emociones apropiadas a cada rol, controlar las transacciones con el medio y suprimir otras actividades en ese momento incompatibles con el rol.

La organización es también un sistema abierto, con un adentro y un afuera interrelacionados. La organización se mantiene estable en la medida en que continuamente cambie y pueda ir adaptándose a las fuerzas externas. O sea, el sistema abierto existe en tanto realice intercambios con el medio. Dentro de la organización, quien tiene esa función es la administración, que coordina los diferentes sub-sistemas o departamentos para cumplir su función. Si el medio es muy cambiante, la administración deberá instrumentar medidas para reaccionar adecuadamente a ellos: de otro modo, la organización desaparece.

Trist y Bamforth aplicaron estos conceptos de teoría de sistemas a una organización real (una empresa de minas de carbón en Inglaterra). Concluyeron que, al introducirse cambios tecnológicos en la extracción del carbón, también se producían cambios psicosociales: por ejemplo, nuevas máquinas traían nuevos conflictos sociales y psicológicos generando una ansiedad que impedía el buen rendimiento laboral. Por ejemplo, un cambio tecnológico consitió en que cada trabajador ya no era un experto en su tarea,sino que podía realizar varias en forma cíclica, lo cual hizo que perdiera autonomía y responsabilidad y comenzara a pelearse con los demás y a competir con ellos.

Este enfoque es el socio-técnico, que muestra la interrelación entre las estructuras tecnológicas y las sociales dentro de la organización. En este enfoque, tres aspectos son importantes: los aspectos tecnológicos (por ejemplo la maquinaria), los métodos de trabajo (grupal o individual, horarios, etc.) y los aspectos sociales (relaciones interpersonales dentro de la organización).

Las empresas son, entonces, sistemas abiertos, ya que crecen por medio de procesos de elaboración interna, logrando además alcanzar una estabilidad mientran trabajan, un estado llamado "cuasiestacionario" que se mantiene siempre y cuando continúe interactuando con el medio externo.

Otro experimento de Trist y Rice se llevó a cabo en una empresa textil de Ahmedabad (India), donde se intentó averiguar como se influenciaban mutuamente los aspectos tecnológicos, económicos y sociales. Se utilizó aquí un concepto de Bion, el de "tarea primaria": cuando un grupo funciona como grupo de trabajo, es decir, cuando funciona eficazmente y no se ve influído por las emociones de los supuestos básicos, entonces está tratando de cumplir una tarea determinada llamada primaria, que implica satisfacción en hacerla y ánimo de colaboración.

Rice mencionó otros tres supuestos sobre la organización de tareas: 1) la tarea debe organizarse de forma tal que sea "completa", 2) las personas que la realizan deben ser capaces de controlar sus propias actividades, y 3) las tareas deben hacerse de forma tal que los seres humanos puedan forjar relaciones satisfactorias.

El experimento de Ahmedabad mostró que lo tecnológico influye sobre lo social, aunque no siempre en forma completa. Mostró también que la productividad subía cuando el poder de decisión estaba más repartido (es decir, cuando no hay uno que controla a muchos, sino muchos que se controlan a sí mísmos). Con ello también se tornaban más eficaces las llamadas "condiciones del límite", o sea, las formas de intercambio entre la empresa y el medio.

La teoría de los sistemas también se aplicó a la empresa que extraía el carbón de las minas. Originalmente, esta empresa utilizó el "trabajo de sitio único" (varios obreros hacían todo el proceso: sacaban el carbón, lo transportaban, lo almacenaban, etc.). Luego se probó con otro método llamado "laboreo por tajo largo" donde había varios grupos de obreros haciendo cada uno una parte del trabajo total (un grupo extraía el carbón, otro lo transportaba, etc.), es decir, los obreros hacían un trabajo incompleto. Al constatarse que el empleo de este segundo método no contribuía a aumentar la productividad, se optó por un tercer método que resultó exitoso, el "método compuesto de tajo largo" donde un grupo de obreros hacían todo pero en diferentes turnos y horarios, donde además se pagaba no en función del rendimiento individual sino del rendimiento grupal, y donde los obreros podían elegir a sus compañeros de trabajo.

En conclusión: las organizaciones y los grupos de trabajo funcionan como sistemas sociotécnicos abiertos, sistemas que poseen un equilibrio interno que, para mantenerlo bien, debe optimizarse el sistema tecnológico para que el sistema funcione con eficacia.

Los roles laborales ayudan a combatir ideas depresivas o angustiantes. A nivel conciente nos mantienen conectados con la realidad y nos dan una sensación de dominio y libertad, a la vez que sublimamos instintos sexuales y agresivos.

Maslow señala que es importante que el trabajo pueda satisfacer necesidades individuales: fisiológicas, de seguridad, sociales, del yo y de autorrealización. Por su parte, Herzberg habló de dos series de necesidades: las de evitar en dolor y la incomodidad, y las de crecer y desarrollarse psicológicamente.

Por su parte, Jacques se refirió a la conducta "normal" como aquella que implicaba: a) una conciencia del sí-mísmo propio y de los demás, b) una capacidad para comunicarse y entender la comunicación de los demás, c) para colaborar con otros prestando atención al mismo tema, y d) para relaciones de intercambio social y económico. Las organizaciones llamadas "requisito" son las que permiten y fomentan el establecimiento de este tipo de relaciones interpersonales, con lo cual se hace más fluido el intercambio entre empresa y medio externo.

ENERGÍA MENTAL, ANSIEDAD Y EFICACIA

El objetivo del presente capítulo es ilustrar de qué manera ha influído el psicoanálisis sobre una amplia gama de enfoques para comprender como se comportan las personas en los grupos y las organizaciones. La respuesta a esta cuestión se halla en la idea de energía mental, y el modo en que esa energía se distribuye y se utiliza.



1. El concepto de energía mental



En un bebé el aparato psíquico es primitivo, y la energía mental, generada continuamente por los instintos, se agota casi inmediatamente en la actividad muscular. Con la posterior capacidad para crear y manipular ideas y con el desarrollo de la memoria, la energía mental que fluye carga estas partes del aparato psíquico, la cual entonces no se consume enseguida, sino que se emplea para demorar la acción mediante el pensamiento, o bloquear su descarga mediante la represión. Así, quedan cargadas (catectizadas) de energía imágenes, recuerdos, ideas significativos para el sujeto, y que pueden ser activados por estímulos apropiados. El material catectizado tiene poder para influír sobre la conducta de la persona, inmediatamente o en el futuro. El aparato psíquico es el medio por el cual la energía mental, constantemente generada por los instintos, se distribuye y asigna por toda la personalidad.

Cargar ciertos contenidos implica que quedará menos energía para otros procesos mentales, ya que la cantidad de energía no es infinita. Por ejemplo, si un recuerdo es desagradable, habrá que invertir (catectizar) cierto monto de energía para mantener al recuerdo reprimido, con lo cual no queda energía disponible para otros trabajos mentales. De allí que Freud considerara que la represión podía producir efectos patológicos o anormalidades en la conducta.



Defensas contra la ansiedad



El hombre maduro adaptado es el que puede interactuar con otras personas y satisfacer sus necesidades en forma aceptable para sí mísmo y la sociedad. Pero el medio no es siempre benigno, y el sujeto enfrenta peligros, que generan ansiedad (un afecto que se manifiesta somáticamente). Si estos peligros provienen del ambiente, se los puede manejar sea evitándolos, controlándolos, etc., pero si el peligro es interno, surge otro tipo de ansiedad, la ansiedad neurótica, frente a la cual se instrumentarán las llamadas defensas del yo.

Un ejemplo de defensa yoica es la proyección, donde por ejemplo transformamos "te odio" en "me odias", con lo cual el peligro ha quedado externalizado y por tanto se lo puede controlar mejor. Obviamente se trata de fantasías, por cuanto el otro 'realmente' tal vez no nos esté odiando.

La proyección no ofrece una solución permanente porque el peligro, al ser interno, sigue existiendo siempre, y además se sigue gastando energía, tanto mental como física, en combatirlo. Los procesos de proyección son los medios más frecuentes por los cuales individuos y grupos pierden su eficacia, porque implica gastar energía en una fantasía. La situación se podrá resolver si se reconoce que el peligro es interno, lo que exige no sólo gran autoconocimiento sino fuerza yoica para manejar la causa real de la ansiedad.

La cantidad de proyección a que recurre un sujeto depende de dos cosas: a) de su propensión a utilizarla (como un aspecto de su personalidad), y b) la misma organización en funcionamiento de la cual participa el individuo puede fomentar o reducir su ansiedad.

Respecto del segundo punto, cuanto más amenazante sea la situación exterior, más probabilidades de una persona de recurrir a la proyección. De aquí que una organización debe estar diseñada para crear un clima no amenazante y los miembros canalicen su energía hacia el trabajo productivo en vez de defenderse de la ansiedad generada por el clima de amenaza, recurriendo por ejemplo a la agresión y la hostilidad. Para el individuo, la situación ideal es aquella donde puede percibir la realidad exterior y a la vez, reconocer su realidad psíquica.



Freud y la energía mental



Para Freud, el grupo u organización se cohesiona por la energía libidinal, inicialmente centrada en el líder. Por identificación, el líder se introyecta en el ideal del yo de cada miembro y ello permite que estos se identifiquen entre sí.

Sin embargo, Freud no aclaró qué pasa cuando el líder plantea exigencias o tareas al grupo. Lo que ocurre en este caso es que la energía originalmente libidinal hacia el líder debe canalizarse hacia la tarea a realizar, y el vínculo libidinal con el líder y entre los miembros se reduce, con peligro de desintegración del grupo.

El líder podrá seguir manteniéndose si importa energía desde afuera para fortalecer su posición (un tirano que crea fuerzas paramilitares), o bien si no plantea exigencias de trabajo al grupo, el cual podrá seguir amándolo (por ejemplo la reina de Inglaterra, donde la hostilidad está canalizada hacia el primer ministro, que es el que plantea exigencias a los británicos). En EEUU en cambio el liderazgo simbólico y el ejecutivo están centrados en la misma persona, el presidente, y así cualquier exigencia de este reduce el vínculo afectivo con él (y a la inversa, la disminución de exigencias aumentará los lazos libidinales).



Klein



La descripción que hace Klein de los primeros procesos mentales en el bebé es, en esencia, un intento de describir cómo surge la energía mental y cómo se distribuye.

Como defensas frente a la ansiedad persecutoria, se instrumentan los mecanismos gemelos de identificación proyectiva e introyectiva. La energía mental, que podría utilizarse para enfrentar la realidad exterior y manejarla, se retrotrae y se invierte en esos procesos para defenderse de la ansiedad interior. Como la energía es finita, la energía invertida en estas defensas debilitan al yo, que entonces ya no puede invertir más energía en su actividades respecto de la realidad exterior, con lo queda más apartado del mundo real. Por ejemplo, un paranoide crónico no puede vivir normalmente en la sociedad porque toda su energía está puesta en defenderse de enemigos imaginarios (internos).



Bion



Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía para defenderse de la ensiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energía para ella.

Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará por introducir cambios oreganizacionales básicos que reorienten la energía hacia la tarea.

Bion difiere de Freud en tres puntos:

a) Los lazos de los miembros del grupo no son necesariamente libidinales. Sí lo son en el emparejamiento, pero en la dependencia y el ataque-fuga la cohesión grupal no surge de vínculos libidinales sino del líder, foco común de la identificación proyectiva del grupo, o sea, los miembros no tienen porqué gustarse mutuamente, bastando con que sientan que el líder puede salvarlos de sus temores comunes.

b) En los grupos de supuesto básico, para Bion el líder es creado y sostenido por el grupo porque este puede protegerlo de las ansiedades internas. Su poder proviene de la energía que el grupo invierte en él, siendo esta energía limitada y unidireccional. En cuanto el líder exige al grupo tareas, su posición empieza e peligrar. Para mentener el liderazgo o bien importará energía de afuera para mantenerse por la fuerza, o bien será depuesto o ignorado porque el grupo le retiró energía al no cumplir más su función de moderador de las ansiedades.

c) Bion creía que los procesos latentes grupales son los que Klein describe en las primera fases del desarrollo del bebé. Así, cuando el grupo enfrenta una ansiedad persecutoria, desarrolla mecanismos de identificación introyectiva y proyectiva, siendo el mismo grupo quien procura una marco ideal para ello. Cuando el grupo comparte una ansiedad común, la energía mental de los procesos individuales que ilustra Klein tienden a canalizarse en una persona: un sentimiento de desagrado se orienta hacia una víctima propiciatoria, y un sentimiento de admiración resulta en la elección de un líder de grupo dependiente. La persona elegida debe prestarse a esta asignación de roles, y por ello puede ocurrir que un desequilibrado sea líder: los demás proyectan sobre él sus propias debilidades e imperfecciones.



Lewin



Lewin destacó la importancia de las fuerzas que operan sobre el individuo desde afuera y en el individuo mismo, por lo que en toda su obra se halla implícita la idea de energía mental. Por ejemplo, cuando habla de tensiones acumuladas en sujetos que no habían concluído una tarea.

Explicó los fenómenos grupales y organizacionales como consecuencias del equilibrio establecido entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, y concluyó que para aumentar la productividad había que reducir las fuerzas restrictivas, pues aumentar las impulsoras generaban fatiga y agresividad (en términos kleinianos, generaban ansiedad y por tanto mecanismos de defensa proyectivos que a su vez consumen energía).

Reducir las fuerzas restrictivas deja un monto de energía disponible para ejecutar la tarea y además para pensar creativamente acerca del modo en que la tarea puede cumplirse. Cuando los individuos participan de una decisión que tomará el grupo, esta decisión es catectizada, sobre ella se invierte energía, es algo ahora signiticativo para sus miembros, es decir, genera un compromiso para con dicha decisión. Las decisiones compartidas aumentan la eficacia personal y la organizativa.



La teoría general de los sistemas



Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes, donde la energía es transferida y distribuída continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.

Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, quien debe contar con suficiente energía para cumplir una función de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituído por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economía en general.

La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta situación generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo con el entorno. y la empresa irá a la quiebra (salvo que esté dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por definición, es el que no puede trabajar. Los grupos de supuesto básico de Bion son también sistemas cerrados, y sus grupos de trabajo, sistemas abiertos.



Los sistemas sociales como defensa frente a la ansiedad



Las defensas contra la ansiedad son causas primarias de la ineficacia en la conducta de las personas (y de las organizaciones, porque las conductas individuales afectan la vida social en la organización). Así, cuanto más energía se pone en la proyección, menos energía queda para una respuesta auténtica frente a la realidad. Muchos métodos o sistemas organizativos resultan de mecanismos de defensa: la energía está puesta allí y no queda energía para un trabajo productivo. Tales procedimientos no sólo roban energía a la organización, sino que evitan enfrentarse con las causas reales de la ansiedad, que no podrán manejarse con eficacia.

Los sistemas de defensa social están para reducir la ansiedad, pero como muchas veces se institucionalizan, los recién llegados deben adaptarse a ellos sin poder modificarlos: en tal sentido les resultan inadecuados y hasta pueden aumentarles, a su vez, la ansiedad.

El cambio organizacional es difícil porque implica reestructurar las defensas sociales, lo que a su vez aumenta la ansiedad. La resistencia al cambio es el temor a abandonar lo ya establecido y que en el pasado fue útil paera defenderse contra la ansiedad. A menos que la gente tenga oportunidad de participar de los cambios, no podrá influír sobre la formación de nuevos sistemas sociales, siendo el resultado mayores sospechas, hostilidad y agresión.

El concepto de energía mental destaca el enorme potencial de creatividad y poder de las personas, asequible también a las organizaciones. Queda por ver si los futuros directivos tendrán la comprensión y el valor necesarios para crear nuevas formas de organización que sean eficaces.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Orientadas a niveles medios-altos de la organización, son herramientas de trabajo en grupo y sirven para la gestión y planificación de la calidad. Se pueden utilizar de forma independiente, combinadas entre sí y con las herramientas estadísticas. Tienen la ventaja de ser visuales y, por tanto, muy comprensibles.

Diagrama de afinidades: Consiste en la recopilación de datos, ideas u opiniones sobre un problema, agrupándolos según criterios de similitud. Sirve para simplificar el análisis de los temas tratados. Se parte de un brainstorming (o tormenta de ideas) y se realizan gráficmente las agrupaciones de ideas necesarias.

Diagrama de relaciones: Gráfico que representa las distintas interrelaciones que existen entre las causas y los efectos de un problema. Sirve principalmente para estructurar el estudio de problemas complejos.

Diagrama de árbol: Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones precisas para la consecución de un objetivo final, que puede ser la resolución de un problema o la consecución de una determinada característica de calidad. El procedimiento a seguir (según Llorens Montes y Fuentes Fuentes 1999) sería: 1) Identificar el objetivo a alcanzar; 2) enumerar las diferentes medios que se deben utilizar para su logro; 3) considerar que los medios establecidos en la etapa anterior son los nuevos objetivos a conseguir y buscar los medios para su logro, y así sucesivamente.


Diagrama PDPC (Proces Decision Program Chart): También conocido como diagrama de decisión. Representa en forma de árbol las decisiones que se han de tomar para el desarrollo de un proyecto, anticipando las posibles dificultades y alternativas.

Diagrama de flujo o flujograma: Representación gráfica de las tareas y etapas de un determinado proceso por medio de símbolos preestablecidos. Así, por ejemplo, un rectángulo suele representar una tarea, un rombo una decisión y una flecha la línea de flujo. El muy útil para el análisis de procesos y para el aprendizaje de nuevas actividades y tareas.

SixSigma

INTRODUCCIÓN

La implantación de estrategias gerenciales y métodos Six Sigma se enmarca dentro de un contexto de mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas, tengan cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de calidad, sin embargo el sistema no puede permanecer estático y la siguiente fase de la gestión de calidad se orienta al diseño y puesta en marcha de la mejora continua pero con un énfasis en el desempeño de los procesos, donde además de atender los requerimientos de los clientes compradores, se empieza a atender los requerimientos y expectativas de los dueños.

Este proceso implica el mejoramiento de la línea base del negocio tanto en sus indicadores operacionales, como también en los aspectos financiero contables. Este proceso de cambio implica la búsqueda de la excelencia en todos los procesos, no sólo en el aspecto técnico sino también en los aspectos de relaciones interpersonales y aceptación del proceso de cambio.

En nuestro medio industrial, particularmente en los países latino-americanos, las brechas entre las prácticas habituales y aquellas requeridas para el proceso de cambio como motor de la mejora continua, son bastante grandes; por lo que constituye un aspecto crítico a atender y es necesario planear cuidadosamente la progresión o gradualidad de este proceso, ya que conceptualmente se debe pasar de un concepto de Gestión de Calidad a uno de Calidad de la Gestión.

2. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SIX SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora se aplican tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido.

Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el análisis abstracto y la experiencia de la organización, con los datos del desempeño demostrable. Para el análisis se incorporan métodos, herramientas y técnicas de análisis crítico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan métodos estadísticos intermedios y avanzados.

El concepto Six Sigma tiene normalmente tres ámbitos. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más característicos son el diseño o la validación de las métricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeño del negocio. También considera la elaboración de la línea base del negocio, con lo cual se logra conocer el desempeño estadístico demostrable en él o los últimos años, lo que servirá de referencia para el mejoramiento. Finalmente, este ámbito considera la creación de condiciones organizacionales y la ejecución de un proceso de análisis, con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora basada en diferentes fuentes de información gerencial como por ejemplo planes estratégicos, encuestas de clientes, estado de resultados, etc. con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Ésta constituirá la fuente permanente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente ámbito.

El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora, con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Se considera también la estandarización y réplicas de la mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.

Esta estrategia de mejora se conoce como D-M-A-I-C (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

a) Definir-Medir, donde se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se identifican y miden las variables claves de salida que tengan impacto en las necesidades de los clientes, para generar la línea base. Se trabaja con la sabiduría de la organización para identificar las variables críticas de entrada KPIV (Key Process Input Variables) a los procesos en análisis y que tengan influencia en las variables críticas de salida UPOV (Key Process Output Variables).
b) Analizar, se recolectan los datos que permitan relacionar las variables de entrada KPIV, con las variables de salida UPOV, se postulan las relaciones de causalidad entre los entradas y los resultados, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y los compromisos, tanto operacionales como financieros.
c) Mejorar, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación estadística y se establecen las relaciones de causa-efecto entre los UPOV y KPIV, lo que permite aprender a controlar los KPOV en función del comportamiento de los KPIV. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseño de control.
d) Controlar, se intervienen los procesos de modo lograr el grado de control de los KPIV que permita el valor previsto o deseado de los KPOV; se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal involucrado en el sistema y el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad, así como en las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir con éxito los proyectos.

El tercer ámbito lo constituye la definición y utilización de Seis Sigma como métricas, con las cuales se mide y compara el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma, defectos por millón de oportunidades, defectos por unidad, etc., lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora.

Como estrategia gerencial, Six Sigma se desarrolla en etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organización. Para una mayor efectividad en la integración en la empresa, a las cuatro etapas ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificación, justificación y definición de la cartera de proyectos y una etapa posterior que se refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura.

2.1 Los procesos de identificación de oportunidades

Para la identificación de oportunidades de mejoramiento de impacto, la estrategia Six Sigma considera la realización de un proceso previo de identificación y definición de una cartera de proyectos de mejoras, que es de responsabilidad del nivel directivo en conjunto con un Líder de Estrategia denominado normalmente Master Black Belt (en las etapas preliminares del proyecto, esta función la puede asumir un consultor de Quality College). Este proceso tiene las etapas de identificación y definición preliminar de las oportunidades, que posteriormente serán entregadas en el proceso siguiente a los líderes de proyecto, denominados Black Belts.

El método que se utiliza para la identificación y definición de la cartera de proyectos de mejora, contempla una exploración del comportamiento estadístico de las variables claves de desempeño, y que se refieran a los compromisos o desempeños globales de la organización, a los resultados de los procesos de las operaciones de producción o servicio, así como también a los procesos transaccionales; que son todos aquellos fuera de la línea principal de las operaciones, pero que tienen incidencia en los resultados globales de la organización. Estos procesos transaccionales son por ejemplo los de adquisiciones, de contratos, de suministros, entre otros.

Para efectos de ayudar a la identificación de estas oportunidades se mencionan una serie de fuentes que representan estas opciones:

· Bajo rendimiento global del proceso, baja capacidad de procesos, capacidad restringida o cuellos de botella, altos costos de operación, reclamos e insatisfacciones expresadas por los clientes, rechazos, reciclajes y costos asociados a esos productos, costos de mala calidad significativos.
· Inventarios o excedentes de productos fuera de los mínimos establecidos o económicos, ciclos temporales de procesos e interfases muy largas.
· Tiempos de detención excedidos, calidad de productos poco confiables, información de planeamiento o control de baja confiabilidad o inapropiada al propósito.
· Fallas o carencias de información de control, información sobre el control de un proceso perdida o errada, deficiencias en el control o en la caracterización estadística, incumplimientos detectados por los clientes.
· Requerimientos frecuentes de paradas y puestas en marcha, altos costos de mantención, bajos niveles de utilización de maquinarias, problemas de calidad de los insumos y materias primas

Del mismo modo las actividades de control de los procesos en aquellas áreas que operan con gestión de calidad, identifican opciones de mejoramiento que se derivan de sus propios tableros de control, de las inspecciones y ensayos, de los análisis del desempeño estadístico de los procesos, de las auditorias internas y del análisis crítico de la gerencia. Estos mejoramientos se tratan como parte del Sistema de Gestión de Calidad y normalmente se definen como acciones correctivas y/o preventivas. Sin embargo, con los resultados de esta exploración se tendrán mayores antecedentes para la elaboración de la cartera de proyectos de mejoramientos del desempeño.

2.2 El proceso de la asignación de proyectos

A continuación se asignan los proyectos y se definen los grupos o integrantes. En esta etapa se ejecutan las actividades tendientes a mejorar el desempeño del proceso y a lograr los ahorros en los costos, de esta forma los líderes de proyecto Black Belts, en conjunto con el grupo de trabajo, realizan las etapas de medición, análisis, mejoramiento y control para que el estado de desempeño superior logrado se mantenga en el tiempo. Los Black Belts reciben entrenamiento específico en métodos de análisis crítico de procesos y de métodos estadísticos avanzados para alcanzar el diseño mejorado del proceso. En esta etapa también participan los denominados Green Belts y los Yellow Belts, que son profesionales que reciben una parte del entrenamiento de los Black Belts y que contribuyen ejecutando principalmente labores en las etapas de medición, de análisis y también en la etapa de control, dependiendo de sus competencias. Participa en este proceso un representante del área de Finanzas y Control de Gestión, con el cual se efectúan las validaciones y compromisos financiero contables.

Una vez que los Black Belts terminan los proyectos, se pasa al proceso siguiente que esta a cargo de los directivos y del Master Black Belt, se buscan las estandarizaciones y réplicas de los mejoramientos logrados en otras áreas y procesos de la organización y se revisan las necesidades de integración de los hallazgos y mejoras con los demás sistemas de la empresa. También se identifican los mejoramientos derivados de las experiencias en el desarrollo del proceso de mejoramiento ejecutado, de tal forma de superar las barreras e impedimentos y crear mejores condiciones para los próximos proyectos.

El Master Black Belt y los responsables de los procesos reciben entrenamiento específico para desarrollar los procesos de su responsabilidad ya que la experiencia indica que estos procesos de identificación y elaboración de la cartera, además de las de asegurar que los mejoramientos logrados se mantengan en el tiempo, son de gran relevancia para evitar atrasos en el desarrollo de proyectos, lo que significa postergar los impactos financiero contables respectivos.

2.3 El proceso de la validación de las mejoras en los estados financieros contables.

Hasta aquí se han desarrollado algunos conceptos relativos a la mejora continua desde el punto de vista metodológico. Sin embargo, para los dueños o para sus Directores, es necesario que las mejoras en el desempeño de los procesos productivos o de servicio, se reflejen en el sistema financiero contable de la organización. Esto obliga a que antes del inicio del proyecto, la organización tenga identificadas las partidas contables o el método que le permitirá verificar que las mejoras han tenido el impacto financiero que se había prometido y de ese modo detectar oportunamente las desviaciones. Esto indudablemente esta condicionado a las características del sistema financiero contable de la organización, de modo que tenga la estructura o el sistema que le permita imputar y discriminar los efectos de las mejoras.

En las experiencias de las empresas con esquemas de gestión más desarrollados, se ha podido detectar que las opciones o proyectos de mejoramiento del desempeño, pueden significar correcciones o ajustes que aunque valiosas, no producen un impacto relevante en el desempeño técnico y/o financiero de la organización. Ante esta necesidad de identificar mejoramientos de impacto sobre la línea base del negocio las empresas que se denominan de clase mundial han diseñando e implantado métodos avanzados de búsqueda y de ejecución de proyectos específicos. Esta es la estrategia gerencial y operacional que se conoce como Estrategia Six Sigma.

2.4 Definición de los diferentes roles en estrategia Six Sigma

Una definición clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Six Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visión de Six Sigma y eventualmente aplicarán algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves:

Dirección Ejecutiva– Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. De este grupo se designa un Líder de Estrategia Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Six Sigma. Para el caso de este Líder se consideran inicialmente 3 o 5 días de entrenamiento (Champion Training más otras actividades de Coaching específicas; sin embargo, en etapas más avanzadas del programa, el Líder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de la Dirección de la empresa se prevé un entrenamiento de hasta 1 día (Six Sigma Overview).

Gerentes de Procesos, (Champion Training de 3 días) – Los gerentes de línea tienen un rol esencial, ya que son los dueños de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los Black Belts (BB) y deben entender los desafíos que ellos enfrentan, así como también, deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras, “deben ser capaces de hacer la pregunta correcta” cuando lideren y orienten a los BB. Los Champions, contribuyen al trabajo del Master BB para la identificación y validación de potenciales proyectos Six Sigma y son los responsables de la ejecución y de la mantención de los niveles mejorados del desempeño y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 3 días sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia.

Líder de Estrategia, (Master Black Belts) – Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organización, así como también, son los que dan el coaching para los BB. Son responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la identificación de los proyectos potenciales, está en el constante estudio de los indicadores de desempeño de los diferentes procesos de la empresa. La selección de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y al desempeño mostrado durante su trabajo como BB y después de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estén apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organización adquieran la experiencia necesaria

TÉCNICAS ESTADISTICAS

Gráfico de control:
Técnica del control estadísticos de procesos (SPC) mediante la cual se puede observar, analizar y controlar una determinada característica de calidad.

Permite observar la evolución en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores de la variable que están fuera de los límites de control.

A partir de aquí se investigarán las causas de la situación fuera de control para reconducir el proceso dentro de los límites establecidos.

Consiste en un diagrama de líneas en el que se representan, calculados en base a los datos, unos límites de control superior (LSC) e inferior (LCI) entre los que deben estar la mayor parte de los valores de la variable, representada por una gráfica lineal:



Estratificación:
Técnica utilizada en combinación con otras herramientas de análisis de datos.

Sirve para separar los datos procedentes de distintas fuentes.

Se usa en combinación con histogramas, diagramas de dispersión, hojas de registro, etc., cuando los datos tienen diversas procedencias, por ejemplo: turnos de trabajo, trabajadores, días de la semana, suministradores, etc.

DIAGRAMA DE PARETO

Objetivo: Detectar las principales causas de un problema para establecer prioridades de actuación.

Basado en la ley de Pareto (Ley de la Prioridad) que establece que el 20% de las causas producen el 80% de los efectos.



Se compone de un gráfico de barras que representa las frecuencias de la variable (categorías) ordenadas de mayor a menor, y una gráfica lineal superpuesta que indica el porcentaje acumulado de cada variable sobre el total.
Procedimiento:

1- Determinar el problema y los datos que es necesario recoger.

2- Construir una tabla de recuento de datos para constatar la frecuencia de cada categoría.

3- Calcular las frecuencias relativas y acumuladas.

4- Construir el diagrama:

- El eje horizontal se divide entre las categorías medidas (causas o factores) del problema.
- El eje vertical izquierdo se numera desde 0 hasta el número total de frecuencias absolutas.
- El eje vertical derecho se numera con los porcentajes de 0 a 100.
- Los valores absolutos de cada factor se representan con barras, ordenadas de mayor a menor.
- Sobre el diagrama de barras se dibuja la gráfica de porcentajes acumulados.

BRAINSTORMING o tormenta de ideas

Objetivo: Obtener nuevas ideas.
Técnica de grupo en la que se aportan libremente tantas ideas como sea posible, de forma espontánea y en un tiempo limitado, sobre un tema determinado.

Es una técnica muy sencilla que puede servir de punto de partida o combinarse con otras herramientas para la calidad, y que estimula la participación, la creatividad y el trabajo en grupo.

Para su correcta utilización hay que observar ciertas normas de actuación:

No criticar las ideas de los otros.

Total libertad de expresión.

Anotar en una pizarra o similar todas la ideas surgidas.

Establecer un límite de tiempo.


Proceso:
- Dar a conocer o recordar las reglas de actuación.

- Presentar el tema.

- Determinar el límite de tiempo.

- Aportar ideas.

- Anotar las ideas según surjan.

- Discutir y analizar las ideas aportadas.


Ejemplo:
Una pequeña empresa de embutidos quiere relanzar uno de sus productos. Para obtener ideas organiza una sesión de tormenta de ideas entre sus empleados:

Ideas aportadas:

Anuncios en radio y televisión.

Acudir a ferias.

Solicitar la denominación de origen.

Mejorar la calidad de las materias primas.

Poner etiquetas vistosas.

Hacer promociones a los minoristas.

Hacer degustaciones en mercados.
En la discusión posterior se estima que, dado el tamaño de la empresa y el mercado local-provincial al que se dirige, la publicidad sólo se podría hacer en la radio local; que la calidad de las materias primas está contrastada; y la curación se trata de mejorar siempre. Sin embargo la combinación de las dos últimas ideas, además de ser económicamente viable, podría dar a conocer el producto y su calidad a los consumidores.