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OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

EL CONCEPTO
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio.

Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.

El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.

Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS
El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer más competitivas a las empresas.
Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran proteccionismo, lo cual llevó a que se asumieran procesos que no cumplían con el propósito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en su actitud frente a la tendencia de globalización de los negocios y mercados, cuando observamos que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que tiene en el costo para la empresa.

Reducción de los Costos de Producción
Los ahorros en costo son el beneficio más deseado (55%), pero alrededor del (30%) informó no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes.

Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.

Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:

La proporción de mayor veracidad de respuestas
Protección de inversiones perdidas
Evitar quedar "atrapados" con el proveedor
Reducción del riesgo del negocio
Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizás mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación.

A nivel mundial ha ocurrido un fenómeno en el que la tecnología ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integración, y finalmente se está observando hoy en día una tendencia hacia la optimización. A consecuencia de esa evolución la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnología. Esto acentúa la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.

SOCIEDADES CON ÉXITO
Una sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:
Ser abierto
Establecer una relación y trabajar conjuntamente
Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo.
RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR
Pérdida de control
Riesgos de seguridad
Amenazas a la confidencialidad
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
Escala de costos
Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo
Pérdida de talento experto dentro de la compañía
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato (también cambio del producto)
Retorno del servicio a la compañía original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.
EL FUTURO DEL OUTSOURCING
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR
Ubicación del servicio
Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnología avanzada
Posibilidad de migración a sistemas más avanzados
Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio
Soporte del software
Planes de contingencia preparados
Recuperación ante un desastre
Soporte e integración de redes
Capacitación de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas
Calidad del servicio
Relación con proveedores.
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnología pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al personal. El problema no es simplemente cómo se puede transferir personal a un proveedor, sino como evitar la pérdida del personal más calificado con que se cuenta o incluso perder las ventajas competitivas.

METODOLOGÍA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.

Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.

Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo).

Convencer de la necesidad
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.

"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( RodrÍguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

Implementar el outsourcing
La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

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MAPAS MENTALES

Desde hace mucho tiempo, se ha considerado que la mejor forma de llevar notas o apuntes es a través de la escritura de números, palabras, oraciones, frases, párrafos, manteniendo un orden secuencial de la información, es decir organizada y estructuradamente. Estos aspectos son los que hacen diferente la técnica de mapas mentales, ya que en ésta se muestra una nueva alternativa para presentar y aprovechar la información, totalmente diferente a los métodos tradicionales, con la capacidad de ser usada en todos los campos de la vida personal, profesional, familiar y/o social y es actualmente utilizada por estudiantes, docentes, escritores, empresarios, planificadores, presentadores, expositores y todo aquel que conociendo este método, lo aplique en una situación determinada con la finalidad de adquirir o transmitir alguna información.


Mapa mental del tipo verbal
El mapa mental es una técnica que permite la organización y la manera de representar la información en forma fácil, espontánea, creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.
Es una expresión del pensamiento irradiante y una función natural de la mente humana. Es una poderosa técnica gráfica que ofrece los medios para acceder al potencial del cerebro, permitiéndolo ser aplicado a todos los aspectos de la vida ya que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre.

El Pensamiento Irradiante:
Para hacer más fácil la interpretación de lo que se denomina "mapas mentales" es importante considerar el término de pensamiento irradiante, al que se puede resumir con un simple ejemplo: Si a una persona se le pregunta qué sucede en su cerebro cuando en ese momento está escuchando una música agradable, saboreando una dulce fruta, acariciando a un gato, dentro de una habitación sumamente iluminada a la cual le entra el olor de pinos silvestres a través de la ventana, se podría obtener que la respuesta es simple y a su vez asombrosamente compleja, debido a la capacidad de percepción multidireccional que tiene el cerebro humano para procesar diversas informaciones y en forma simultánea.
El Dr. Buzan expresa que cada bit de información que accede al cerebro (sensación, recuerdo o pensamiento, la cual abarca cada palabra, número, código, alimento, fragancia, línea, color, imagen, escrito, etc.) se puede representar como una esfera central de donde irradian innumerables enlaces de información, por medio de eslabones que representan una asociación determinada, la cual cada una de ellas posee su propia e infinita red de vínculos y conexiones. En este sentido, se considera que la pauta de pensamiento del cerebro humano como una "gigantesca máquina de asociaciones ramificadas", un superbiordenador con líneas de pensamiento que irradian a partir de un número virtualmente infinito de nodos de datos, las cuales reflejan estructuras de redes neuronales que constituyen la arquitectura física del cerebro humano y en este sentido, cuanto más se aprenda/reúna unos nuevos datos de una manera integrada, irradiante y organizada, más fácil se hará el seguir aprendiendo.
Lo anteriormente descrito, permite concluir que el pensamiento irradiante es la forma natural y virtualmente automática en que ha funcionado siempre el cerebro humano.

El mapa mental tiene cuatro características esenciales, a saber:
a. El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central.
b. Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma ramificada.
c. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
d. Las ramas forman una estructura nodal conectada.
Aunado a estas características, los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y dimensiones que les añadan interés, belleza e individualidad, fomentándose la creatividad, la memoria y la evocación de la información.
Cuando una persona trabaja con mapas mentales, puede relajarse y dejar que sus pensamientos surjan espontáneamente, utilizando cualquier herramienta que le permita recordar sin tener que limitarlos a las técnicas de estructuras lineales, monótonas y aburridas.
Para la elaboración de un mapa mental y tomando en consideración las características esenciales el asunto o motivo de atención, se debe definir identificando una o varias Ideas Ordenadoras Básicas (IOB), que son conceptos claves (palabras, imágenes o ambas) de donde es posible partir para organizar otros conceptos, en este sentido, un mapa mental tendrá tantas IOB como requiera el "cartógrafo mental". Son los conceptos claves, los que congregan a su alrededor la mayor cantidad de asociaciones, siendo una manera fácil de descubrir las principales IOB en una situación determinada, haciéndose las siguientes preguntas, de acuerdo con el Dr. Buzan:
• ¿Qué conocimiento se requiere?
• Si esto fuera un libro, ¿cuáles serían los encabezamientos de los capítulos?
• ¿Cuáles son mis objetivos específicos?
• ¿Cuáles son mis interrogantes básicos? Con frecuencia, ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuál?, ¿Cuándo?, sirven bastante bien como ramas principales de un mapa mental.
• ¿Cuál sería la categoría más amplia que las abarca a todas?

GIMNASIA CEREBRAL

Cada día que pasa la ciencia descubre más acerca de nuestras mentes y nuestros cerebros, cómo funcionan y particularmente por qué no trabajan o están alejados de sus niveles óptimos.
Los avances en las neurociencias revelan la fina conexión cerebro-cuerpo, algo que ha sido comprendido muchos siglos antes por los creadores orientales del Tai Chi, el yoga y otras disciplinas dedicadas a la salud de cuerpo-mente-espíritu.
Por otra parte, la acumulación de tensión y ansiedad propia de la vida moderna hace que nuestros cerebros se apaguen, se desconecten. La gimnasia cerebral nos da respuestas prácticas y sencillas para equilibrar los efectos de la tensión y alcanzar un estado óptimo –estar en forma– para aprender, pensar y concentrarnos en cualquier momento... en cualquier lugar...
Hasta hace dos o tres décadas existía en Occidente una muy pobre comprensión de la importancia de la conexión cuerpo-mente. Paul Dennison, un visionario profesor de California, reconoció la conexión cuerpo-mente y decidió utilizarla para ayudar a personas con problemas de atención y aprendizaje. Ahora, veinte años después, y gracias al apoyo de la investigación científica, tenemos a la Gimnasia Cerebral como el resultado de los esfuerzos pioneros del Dr. Dennison.
La gimnasia cerebral se está difundiendo muy rápido; se enseña en la actualidad en 38 países y está beneficiando significativamente a gente de todos los estilos de vida.

¿Qué es la gimnasia cerebral?

La base de esta disciplina es una serie de 26 movimientos corporales sencillos, diseñados para ayudarnos a conectar ambos hemisferios de nuestro cerebro.
Para entender como funcionan estos ejercicios necesitamos conocer de forma sencilla el funcionamiento del cerebro. Éste se puede explicar desde diferentes teorías y Gimnasia cerebral lo hace desde la teoría del cerebro triuno, desarrollada por Paul McLean, es decir, en la evolución de este órgano y sus funciones desde los reptiles hasta nosotros, mamíferos inteligentes.
Muchas personas aprenden los movimientos básicos, ayudándose a sí mismas a estar más centradas, enfocadas y atentas. Cuando se utilizan los movimientos es posible realizar cambios poderosos y permanentes en áreas donde nos sentimos poco confiados o incapaces. Los ejemplos de cambios positivos que se pueden lograr incluyen mejorar la habilidad para organizar tu vida, tu trabajo y tu tiempo, transformar tu comunicación con otras personas, restablecer el equilibrio en situaciones muy emocionales, o superar tus miedos a hacer algo para lo cual siempre te habías sentido incapaz.
Todos nos llegamos a sentir tensos, estresados o aprehensivos. Es natural. La próxima vez que te sientas así, primero bebe agua pura. Otras bebidas no son adecuadas, porque inician el proceso digestivo. Es muy importante mantenernos hidratados: sabemos en la actualidad que la deshidratación es una de las principales causas del estrés.
Lo siguiente es colocar las manos frente a ti, con las palmas hacia arriba; júntalas por sus bordes, entre la base del dedo meñique y el comienzo de la muñeca, como si estuvieras aplaudiendo. Haz este movimiento enérgicamente pero con suavidad, unas treinta veces. Este movimiento tranquilizador anula la respuesta natural al estrés del cuerpo que genera adrenalina y la sensación de "pelear o huir". Inténtalo y observa cómo te sientes.

¿Para qué sirve la gimnasia cerebral?

La gimnasia cerebral te ayuda a lograr la comunicación entre tu cerebro y tu cuerpo, lo cual significa eliminar estrés y tensiones de tu organismo al mover energía bloqueada y permitiendo que la energía fluya fácilmente por el complejo cuerpo-mente.
Todo lo que has aprendido a lo largo de tu vida se ha almacenado en tu cuerpo-mente en diversas "avenidas" nerviosas (neurológicas).
Si has aprendido a hacer algo mal o te cuesta trabajo realizarlo (por ejemplo, hablar frente a un grupo de personas), tienes el "programa interno erróneo" almacenado dentro de ti. Este mismo programa o huella impresa en tu sistema nervioso se activa cada vez que intentas realizar esa acción, con el resultado habitual. Con la gimnasia cerebral te ayudamos a remplazar el programa viejo e ineficiente por una red neuronal mucho más fuerte, motivadora y efectiva. Conforme usas este nuevo "programa", éste se fortalece más y las conexiones entre las partes de tu cerebro requeridas para una tarea en particular se logran con más rapidez y facilidad.
En suma, la Gimnasia Cerebral te ayuda a aprender con efectividad y holísticamente al utilizar la totalidad de tu cerebro y tu cuerpo.

¿A qué ayuda la Gimnasia Cerebral?

La Gimnasia Cerebral te ayuda a concentrarte, a equilibrarte, a pensar, recordar, ser creativo, escuchar o leer. Practicándola puedes realizar cualquier actividad en la que tengas dificultades. Todo esto puede sonar a "demasiado bueno para ser verdad" o muy simple, pero la Gimnasia Cerebral está probada y logra que toda tu mente y todo tu cuerpo trabajen en armonía para ti. Los terapeutas con conocimientos en Gimnasia Cerebral han ayudado a gente a enfrentar retos específicos, como poder decir algo difícil a alguna amistad o pariente, o mejorar la calidad de la escucha o de la vista. Otros usan la Gimnasia Cerebral para superar limitaciones emocionales, familiares y psicológicas, hábitos, bloqueos que los han aquejado por un largo tiempo. Algunas personas piensan que la Gimnasia Cerebral es sólo para personas con "problemas de aprendizaje", pero esto es un error, la Gimnasia Cerebral es para todos.
La práctica de los ejercicios de Gimnasia Cerebral hace que todas las dimensiones estén equilibradas y no haya bloqueos. Así, no nos veremos desbordados por las emociones cuando nos peleamos, porque seremos capaces de equilibrar emociones y pensamiento racional; no nos volveremos fríos y analíticos porque seremos capaces de acceder a memoria y comprensión a la vez; no nos quedaremos bloqueados por sentimientos de miedo al hablar en público, encontrando el acceso a los conocimientos y la espontaneidad con facilidad; nos reencontraremos con nuestra creatividad, facultad muy poco potenciada por nuestras sociedad; mejorarán nuestras capacidades mentales y por tanto la posibilidad de que todo lo que antes parecía o era complicado, se vuelva algo fácil, rápido y sencillo.

LA TEORIA DEL CEREBRO TOTAL

Herrmann (1989), basado en los estudios previos sobre la dominancia cerebral (Sperry, 1973) y en la teoría del cerebro triuno (MacLean, 1978); así como en los resultados de sus propias investigaciones, utilizando equipos de retroalimentación biológica (biofeedback) y de electroencelografía, ha replanteado el problema de la dominancia cerebral (Ruiz-Bolívar y Cols., 1994). El ha propuesto la teoría del cerebro total que se ex-presa en un modelo que integra la neocorteza (hemisferios derecho e izquierdo) con el sistema limbito. Concibe esta integración como una totalidad orgánica dividida en cuatro áreas o cuadrantes, a partir de cuyas interacciones se puede lograr un estudio más amplio y completo de la operatividad del cerebro y sus implicaciones para la creatividad y el aprendizaje.
Cada una de las áreas cerebrales o cuadrantes realiza funciones diferenciadas. Así, el lóbulo superior izquierdo (Cuadrante A) se especializa en el pensamiento lógico, cualitativo, analítico, crítico, matemático y basado en hechos concretos. Por su parte, el lóbulo inferior izquierdo (Cuadrante B), se caracteriza por un estilo de pensamiento secuencial, organizado, planificado, detallado y controlado; el lóbulo inferior derecho (Cuadrante C) se caracteriza por un estilo de pensamiento emocional, sensorial, humanístico, interpersonal, musical, simbólico y espiritual. Finalmente, el lóbulo superior derecho (Cuadrante D), se destaca por su estilo de pensamiento conceptual, holístico, integrador, global, sintético, creativo, artístico, espacial, visual y metafórico.
Las cuatro áreas antes señaladas se recombinan y forman, a su vez, cuatro nuevas modalidades de pensamiento, estas son: (a) realista y del sentido común formado por las áreas A y B (hemisferio izquierdo); (b) idealista y kinestésico, constituido por las áreas C y D (hemisferio derecho); (c) pragmático o cerebral, conformado por los cuadrantes o áreas A y D; y (d) instintivo y visceral formado por las áreas B y C (sistema límbico).
Herrmann llega a la validación de su modelo a partir del análisis factorial de las respuestas de un cuestionario aplicado a una muestra de más de 100.000 ciudadanos norteamericanos. Dicho cuestionario estaba formado por ítemes que representaban las diferentes funciones cerebrales que típicamente utilizan los individuos en situaciones académicas, laborales, de recreación y de la vida diaria. En cada caso, se le pide al sujeto indicar su preferencia por tal o cual función, a objeto de identificar cuál es la tendencia de su dominancia con respecto a cada cuadrante.
La muestra estudiada por Herrmann indica que el 6% de los sujetos tenían una dominancia simple, es decir, su estilo de pensamiento estaba claramente enmarcado en uno de los cuatro cuadrantes; el 60% tenía una dominancia doble; o sea que su estilo de pensamiento se ubica por igual en algunas de las siguientes posibles combinaciones: A-B; C-D; A-D; A-C y B-C. El 30% tenía dominancia triple; es decir, su estilo de pensamiento era múltiple y caía en algunas de las siguientes posibilidades: A-B-C; B-C-D; C-D-A y D-A-B; mientras que sólo el 3% tenía cuádruple dominancia. De acuerdo con esta estadística, el 94% de los sujetos tenía dominancia en más de un área de pensamiento.
En una de las aplicaciones del modelo del cerebro total se ha encontrado que existe una relación claramente definida entre el tipo de dominancia y la preferencia ocupacional. Al respecto, Herrmann ha reportado que las personas que tienen dominancia primaria en el cuadrante A, tienden a seleccionar ocupaciones tales como: ingeniero, médico, abogado, banquero, físico, químico, biólogo y matemático, entre otras.
Las personas que tienen dominancia en el cuadrante B, prefieren ocupaciones tales como las de: planificador, administrador, gerente y contador. Los del cuadrante C, se ubican en ocupaciones como: maestro, comunicador social, enfermero y trabajador social; mientras que quienes tienen dominancia en el cuadrante D, se deciden más por las siguientes ocupaciones: arquitecto, pintor, literato, compositor, diseñador gráfico, escultor y músico.

LA TEORIA DEL CEREBRO TRIUNO

LA TEORIA DEL CEREBRO TRIUNO

Es fundamental apoyarse con sabiduría en las bases científicas de la anatomía y fisiología del sistema nervioso central como único sistema funcional del Ser humano que posee la función de apropiarse y generar conocimiento, para poder comprender y buscar soluciones eficientes a nuestras dificultades sociales de donde destacan: educación, salud y prosperidad.
Por ello es importante comprender las bases neurofisiológicas del aprendizaje, las cuales se fundamentan en: la evolución el cerebro triuno, la aplicación mental de las estructuras anatómicas del sistema nervioso, los niveles de inteligencia y las funciones cerebrales. Todas estas bases neurofisiológicas nos permiten comprender como se relacionan los niveles de conciencia del ser humano con la educación.
La evolución del cerebro triuno está directamente relacionada con la evolución de los niveles de conciencia esta acorde con la Ley natural del cambio, como una grandiosa oportunidad para el mejoramiento continuo de la existencia del Ser humano en su vida terrenal.

En esencia, el Modelo del Cerebro Triuno plantea que el cerebro humano está conformado por tres estructuras cerebrales: la Neocorteza compuesta por el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. El hemisferio izquierdo está asociado a procesos de razonamiento lógico, funciones de análisis, síntesis y descomposición de un todo en sus partes. El hemisferio derecho, en el cual se dan procesos asociativos, imaginativos y creativos, se asocia con la posibilidad de ver globalidades y establecer relaciones espaciales.
El segundo nivel o estructura lo conforma el Sistema Límbico, el cual está constituido por seis estructuras: el tálamo, la amígdala, el hipotálamo, los bulbos olfatorios, la región septal y el hipocampo. En este sistema se dan procesos emocionales y estados de calidez, amor, gozo, depresión, odio, etc., y procesos que tienen que ver con nuestras motivaciones básicas.
El tercer nivel lo conforma el Cerebro Básico o Sistema Reptil en el cual se dan procesos que tienen que ver con los valores, rutinas, costumbres, hábitos y patrones de comportamiento del ser humano.
Paul MacLean (1990) plantea que estos tres sistemas que conforman un todo están interconectados, pero que al mismo tiempo son capaces de operar independientemente, ya que cada uno tiene una inteligencia especial, su propia subjetividad y sentido de tiempo y espacio, así como sus otras funciones. Estas tres estructuras son física y químicamente diferentes.
El modelo Cerebro Triuno concibe al ser humano como un ser constituido por múltiples capacidades interconectadas y complementarias, de allí su carácter integral y holístico que permite explicar el comportamiento del ser humano desde una perspectiva más integrada, donde el pensar, sentir y actuar se compenetran en un todo que influye en el desempeño del individuo, tanto en lo personal, laboral, profesional y social. A través del uso de estas múltiples inteligencias el individuo es capaz de aprovechar al máximo toda su capacidad cerebral.
El modelo del Cerebro Triuno propone que existen 10 tipos de inteligencias distintas y a su vez complementarias, que le permiten al ser humano realizar las maravillas que hace. Las inteligencias que propone el modelo por cada una de los sistemas cerebrales son las siguientes:
Sistema Neocorteza: Inteligencias Racional, Asociativa, Espacial/Visual/Auditiva, Intuitiva.
Sistema Límbico: Inteligencias Afectiva, De los Estados de ánimo, Motivacional.
Sistema Básico o Reptil: Inteligencias Básica, De los Patrones, De los Parámetros.

El Cerebro Reptiliano

Esta parte del cerebro está formada por los ganglios basales, el tallo cerebral y el sistema reticular. Es el responsable de la conducta automática o programada, tales como las que se refieren a la preservación de la especie y a los cambios fisiológicos necesarios para la sobrevivencia. Algunas veces, es denominado complejo reptiliano porque es típico de los reptiles y tiene un papel muy importante en el control de la vida instintiva.
En consecuencia, este cerebro no está en capacidad de pensar, ni de sentir; su función es la de actuar, cuando el estado del organismo así lo demanda.
Desde un punto de vista evolutivo, el cerebro reptiliano es el más primario y está muy relacionado con la piel y con los poros. Esta área del cerebro controla las necesidades básicas y la reacción de "luchar o volar", la cual se refiere a los cambios en el funcionamiento fisiológico que acompañan al estrés o a la amenaza.
El complejo reptiliano, en lo seres humanos, incluye conductas que se asemejan a los rituales animales como el anidarse o aparearse. La conducta animal está en gran medida controlada por esta área del cerebro. Se trata de un tipo de conducta instintiva programada y poderosa y, por lo tanto, es muy resistente al cambio.
En el cerebro reptiliano se procesan las experiencias primarias, no verbales, de aceptación o rechazo. Aquí se organizan y procesan las funciones que tienen que ver con el hacer y el actuar, lo cual incluye: las rutinas, los valores, los hábitos, la territorialidad, el espacio vital, condicionamiento, adicciones, rituales, ritmos, imitaciones, inhibiciones y seguridad. En síntesis, este cerebro se caracteriza por la acción.
Esta estructura cerebral primitiva corresponde a la médula y el tallo cerebral, que se encuentra desde los insectos hasta los reptiles como: lombrices, lagartos, tortugas y serpientes. Lo cual les da a estos animales la función elemental de la Inteligencia instintiva para conservar su especie en el planeta. Es el nivel donde se realiza la función cerebral fisiológica-motriz-operativa.
También esta relacionada con las funciones vitales de los animales como el control fisiológico de la: respiración, circulación, digestión, reproducción, reacciones del sistema nervioso autónomo y reflejos de retirada. Esta estructura cerebral es predominante en los reptiles, por ello se le conoce como cerebro reptil, que corresponde al la función cerebral más primitiva o al primer nivel de conciencia.

Función cerebral
La función fisiológica-motriz-operativa o instintiva, es la estructura anatómico y funcional del Primer nivel de conciencia, que solo actúa instintivamente por medio de una disposición natural y automática, independiente de la educación, de la reflexión y la imitación; cuyo objetivo es saciar las necesidades más primitivas para la subsistencia de la "persona".
En situaciones amenazantes solo busca subsistir a toda costa por ello siente deseos de huir o si se siente acorralado luchar por su vida o muerte, su impulso es matar para evitar de ser destruido. Instintivamente para vivir desea matar o acabar con el evento o causa de sus temores. Es fácilmente manipulable y se convierte en un fiel instrumento de quien él crea que le defienda o de quien crea que sacie sus necesidades básicas. Se siente más débil que el mundo por lo que establece relaciones perder - ganar.
Estas vibraciones energéticas se realizan en el cerebro básico o reptil, es la expresión del componente orgánico del ser humano, que se manifiesta mecánicamente por medio del cuerpo físico, con acciones operativas para defender la existencia y solo se satisface las necesidades fisiológicas de alimentación, reproducción de la especie, almacenar bienes materiales o reservas con sentido de propiedad, protección de la familia y luchar por la vida o la muerte.
No son concientes de sus actos y culpan continuamente al entorno como únicos culpables de la situación que viven, pueden llegar a mentir, engañar, robar y utilizar la violencia despiadada con tal de subsistir. Tienden a medio de sus instintos siendo esclavos de la flojera, a evadir sus responsabilidades o a actuar por con una estructura mental rígida de patrones aprendidos o rutinarios. Tienen gran habilidad para el trabajo manual básico como manejar, limpiar, almacenar objetos.
Solo de manera instintiva busca oportunidades para continuar subsistiendo, por ello come cualquier cosa que sacie su hambre sin importar si le fomenta o destruye su salud, si es necesario pueden llegar a comer basura, cualquier hueco o cilindro lo utilizan para saciar sus instintos sexuales, no poseen capacidad de pensamiento para ocuparse de su educación y menos por su salud. Tienden a ser excesivamente celosos con sus pertenencias, parejas o familia.
Cuando el ser humano "piensa, siente y actúa instintivamente" utilizando de manera predominante su nivel más primitivo de conciencia, ante la madre naturaleza no sé esta diferenciando de una planta, insecto o reptil. Al igual que ellos, solo le interesa vivir a toda costa, sin importar su salud física u orgánica, mucho menos su salud mental y espiritual.

El proceso de enseñanza-aprendizaje en este nivel tiene el propósito de capacitar al Ser humano para que con persistencia supere o trascienda sus instintos. Es muy importante comenzar la educación desde el vientre materno, con la adecuada estimulación intrauterina, sobretodo es muy importante que el nuevo Ser sea deseado y concebido bajo un derroche de amor, de esta manera se garantizara la encarnación de un Ser saludable y donde predomine las tendencias creativas.
Es importante que el educando participe activamente en su proceso de aprendizaje evolutivo de superar sus limitaciones físicas, psicológicas, sociales y energéticas, desarrollando habilidades y destrezas que le permitan manejar adecuadamente su cuerpo. Por medio del ejercicio físico donde destaca la gimnasia, los ejercicios alternados, las artes marciales el fútbol y los ejercicios de equilibrio y malabarismo. Desde un principio fundamentar el entrenamiento en la atención conciente y la practica persistente para el mejoramiento continuo.
Es importante que tome el hábito de realizar en atención conciente y lo mejor posible la utilización herramientas físicas propias del trabajo manual o con persistencia realice practica de ejercicios psicofísicos o deportes, con lo que aprenderá a desarrollar y manejar el máximo de sus potencialidades físicas, contenidas en su fuerza, flexibilidad, elasticidad, potencia y resistencia. Además, le tome amor al mejoramiento continuo del trabajo o actividad física que desempeñe.
El Sistema Límbico

De acuerdo con Maclean, el segundo cerebro está representa-do por el sistema límbico, cuya función principal es la de controlar la vida emotiva, lo cual incluye los sentimientos, el sexo, la regulación endocrina, el dolor y el placer. Anatómicamente está formado por los bulbos olfatorios, el tálamo (placer-dolor), las amígdalas (nutrición, oralidad, protección, hostilidad), el núcleo hipotalámico (cuidado de los otros, características de los mamíferos), el hipocampo (memoria de largo plazo), el área septal (sexualidad) y la pituitaria (directora del sistema bioquímico del organismo). Puede ser considerado como el cerebro afectivo, el que energiza la conducta para el logro de las metas. El desbalance de dicho sistema conduce a estados agresivos, depresiones severas y pérdida de la memoria, entre otras enfermedades.
La investigación en esta área parece apoyar la noción de que toda la información que penetra al organismo es supervisada y controlada por el sistema límbico, lo cual constituye una función vital para la sobrevivencia.

Función cerebral
Funciona de manera asociativo-emocional-reactivo, donde se manifiesta el segundo nivel de conciencia, en este segmento cerebral al igual que en el anterior tampoco existe capacidad de pensamiento. Solo genera reacciones o respuestas impulsivas asociadas con el condicionamiento archivado en su memoria o en impulsivamente según sus temores. Generalmente busca protegerse o evadir cualquier agente o estímulo que valora como amenazante o aferrándose de manera obsesiva lo que creen que le genera seguridad o afecto. También se deja llevar por sus miedos o temores, prestando atención a las tendencias destructivas.
Ante situaciones que cree amenazantes solo busca protegerse, culpando a los demás de su "suerte o desgracia". También buscan protegerse para sentirse seguro, huyendo o afiliándose con alguien que les genere seguridad. Las personas que actúan desde su sistema límbico tienden a ser fácilmente manipulados y se convierten en borregos de quienes crean que les protegen. Mantienen relaciones perder - perder.
Reaccionan a nivel inconsciente a través de la inteligencia emocional o sentimientos que se manifiestan en el estado de ánimo, propio de los animales cuadrúpedos. Si están mal hacen todo lo posible para que los que estén alrededor también sufran como ellos. Con estas reacciones impulsivas sin darse cuenta se hacen y les hacen la vida a cuadritos a sus familiares o amigos.
Corresponde a la manifestación del componente psicológico del ser humano que se manifiesta por el ego condicionado por la ilusión del sistema de creencias que le hace actuar de manera reactiva o impulsiva. Viven temerosos del mundo o las circunstancias buscando seguridad psicológica por medio de reacciones o impulsos inconscientes. Anclados en los fantasmas del pasado buscan de manera reactiva apegándose a sus creencias o concepciones mentales, y a lo que le genera seguridad o placer y huyendo de lo que le genera inseguridad o malestar.
Muchas veces corresponden a seres humanos "inteligentes" pero fragmentados que se aferran a sus concepciones, creencias o hábitos destructivos aunque estén claros de que les genera sufrimiento. Pueden suceder en seres humanos superdotados que en su niñez fueron sobreprotegidos o por el contrario maltratados y abandonados.
Los humanos que viven de manera inconsciente como cuadrúpedos se hacen adicto a cualquier persona, sustancia o droga que en algún momento le allá generado cierta seguridad, comprensión o compañía y se hacen adicto dependiente de no por el consumo de la droga sino como una vía fácil de escape o fuente de "seguridad". El problema no radica en la droga, si consigue un mejor sustituto para sentirse seguro, la puede cambiar con facilidad.
De manera inconsciente e resisten ante cualquier intento o ayuda ofrecida para mejorar su nivel de conciencia pudiendo reaccionar de manera rebelde, altanera o soberbia, algunos tienden a ser hipocondríacos llamando la atención por medio de sus múltiples enfermedades. Con respecto a la relación de pareja se hacen adictos de cualquiera que en algún momentos les halla llenado sus vació interior, dado seguridad o atención, se obsesionan tanto que prefieren morir y de manera masoquista aguantan los mayores sufrimientos con tal de no perder la "razón de su vida"
La educación basada en el cerebro medio tiene el propósito de capacitar al participante para que en lo posible sea lo menos condicionado y se sienta seguro de sus potencialidades para que se sienta aceptado, con seguridad para persistir en la superación de sus adversidades para consolidar el máximo potencial de sabiduría y amor. La etapa más importante para lograr confianza y seguridad es durante los primeros 3 años cuando se establece las bases de la inteligencia.

La Neocorteza

El tercer cerebro está constitutivo por la neocorteza, la cual está conformada por los dos hemisferios en donde se llevan a efecto los procesos intelectuales superiores. De allí que la neocorteza se la identifique, también, como el cerebro que rige la vida intelectual.
La neocorteza se convierte en el foco principal de atención en las lecciones que requieren generación o resolución de problemas, análisis y síntesis de información, del uso del razonamiento analógico y del pensamiento crítico y creativo.
Las dos características básicas de la neocorteza son: (a) la "visión", la cual se refiere al sentido de globalidad, síntesis e integración con que actúa el hemisferio derecho; y (b) el análisis, que se refiere al estilo de procesamiento del hemisferio izquierdo, el cual hace énfasis en la relación parte-todo, la lógica, la relación causa-efecto, el razonamiento hipotético y en la precisión y exactitud.
A través de las investigaciones en el área de la neurociencia se ha podido establecer que muchas de las habilidades mentales específicas son lateralizadas; es decir, son llevadas a cabo, son apoyadas y coordinadas en uno u otro de los dos hemisferios cerebrales. Así tenemos que la capacidad de hablar, escribir, leer y de razonar con números es fundamentalmente una responsabilidad del hemisferio izquierdo en muchas personas. Mientras que la capacidad para percibir y orientarse en el espacio, trabajar con tareas de geometría, elaboración de mapas mentales y la habilidad para rotar mentalmente formas o figuras son ejecutadas predominantemente por el hemisferio derecho.
La diferencia de procesamiento de los dos hemisferios puede ser establecida de la manera siguiente: por una parte, el hemisferio izquierdo procesa secuencialmente, paso a paso. Este proceso lineal es temporal, en el sentido de reconocer que un estímulo viene antes que otro. La percepción y la generación verbales dependen del conocimiento del orden o secuencia en el que se producen los sonidos. Este tipo de proceso se basa en la operación de análisis. Es decir, en la capacidad para discriminar las características relevantes, para reducir un todo a sus partes significativas.
El hemisferio derecho, por otra parte, parece especializado en el proceso simultáneo o de proceso en paralelo; es decir, no pasa de una característica a otra, sino que busca pautas y gestalts. Integra partes componentes y las organiza en un todo. Se interesa por las relaciones. Este método de procesar tiene plena eficiencia para la mayoría de las tareas visuales y espaciales y para reconocer melodías musicales, puesto que estas tareas requieren que la mente construya una sensación del todo al percibir una pauta en estímulos visuales y auditivos.
De acuerdo con VerLee (1986), lo que fundamentalmente diferencia a los dos hemisferios cerebrales, en cuanto a las funciones que realizan, es su estilo de procesamiento de información. En este sentido, ella aclara que el hecho de que el estilo de procesamiento del hemisferio izquierdo sea más eficiente cuando trata de un tipo de información temporalmente organizada, como el lenguaje, no significa que el lenguaje este situado en el lado izquierdo del cerebro. De la misma manera señala que el pensamiento viso-espacial no radica en el hemisferio derecho, sino que éste se especializa en una modalidad de proceso que percibe y construye pautas; en consecuencia, es más eficiente en las tareas viso-espaciales.
La integración complementariamente los tres niveles evolutivos del cerebro, permite que el Ser humano busque soluciones creativa generadora de mejor salud, bienestar humano y un mayor nivel de conciencia.

Función cerebral
La función lógica-analítica-explicativa donde se asienta el tercer nivel de conciencia corresponde a la parte de nuestro cerebro cuyo propósito es buscar una justificación o explicación causa-efecto de lo que pasa en su vida o en el entorno prestando atención a las tendencias destructivas. En las personas derechas esta función se ubica en la corteza cerebral izquierda, que se manifiesta por el componente social del ser humano donde reside la inteligencia intelectual. La pregunta típica es ¿Por qué?: ¿Por qué ocurre?, ¿Por qué existe? y ¿Por qué me pasa esto a mí? Tendiendo a culpar a los demás de sus dificultades, y a tomar venganza a cualquier precio.
Con este pensamiento lógico, busca justificar o criticar y de manera inconsciente refuerza los eventos destructivos, sin aportar soluciones creativas. Por lo que sin darse cuenta se mantiene en un círculo vicioso de sufrimiento o confusión. Al igual que los dos niveles de conciencia anteriores, tienden a estar orientados hacia el exterior, por lo que siempre culpar a otros como los únicos responsables de las decisiones o acciones que ellos toman o de lo que pasa en su vida.
Los que utilizan de manera predominante la corteza cerebral izquierda, buscan de manera egoísta tener el monopolio del poder y ante cualquier amenaza establecen competencias buscando a toda costa ganar o derrotar a su "enemigo". Si es necesario están dispuestos a hundir o acabar con su familia, empresa o el país, con tal de salir triunfante. Tienden a manipular a sus semejantes para obtener beneficios que le refuercen su poder o beneficio material y a mantener relaciones egoístas tipo Ganar - Perder.
Creen que su felicidad consiste en poseer bienes materiales, es tan importante el controlarlo todo y triunfar o mantener el estatus o la apariencia que no existe tiempo para ocuparse de su alimentación y salud. Comen lo que se preparan rápidamente o las comidas chatarras y en la relación de pareja buscan exhibir las mejore hembras o machos como símbolo de poder o prestigio. Utilizando si poder intelectual, económico, político o la seducción sexual y de ser posible el acoso y la manipulación emocional para lograr sus deseos egoístas.
En este tercer nivel de conciencia, al igual que en los dos inferiores es motivado por los bienes materiales o motivaciones inferiores, la tendencia básica monopolizar el conocimiento y cualquier fuente de poder, por lo que siempre, procuran a toda costa, fomentar la ignorancia o pobreza de espíritu y económica, de esta manera aseguran su poder dominante, especulación y control.
El propósito de la Educación Holística del Ser humano es la superación de este nivel de conciencia lógico-analítico-explicativo, mediante la aplicación de las preguntas del círculo heurístico, la lógica racional y el método científico para aproximarse a la verdad o buscar soluciones creativas generadoras de bienestar. Por ello es fundamental estimular al niño para que siempre investigue mediante preguntas que le explique con propiedad el: Qué es, para que se hace, como se hace, como hacerlo, conque elementos se hace y cuando hacerlo. Si no tenemos la respuesta adecuada motivarlo a buscarla en las fuentes del conocimiento.

Inteligencias propuestas por el modelo de cada uno de los Sistemas Cerebrales
Inteligencias del Sistema Básico o Reptil
• Inteligencia Básica: "Es la capacidad del individuo de acercarse o alejarse de algo o alguien de forma libre y apropiada, de imitar y de inhibir algo o a alguien que está a su alrededor." (Beauport. 1996).La Inteligencia Básica permite enfocar los ritmos de la vida a medida que ésta se va presentando, a través de personas, en determinados sitios, tiempos o funciones.
• Inteligencia de los Patrones: "Es la capacidad de concientizar las huellas que condicionan nuestro comportamiento y desarrollo, aceptándolos o cambiándolos, es decir, conocer los patrones que gobiernan la conducta y ser capaz de cambiarlos como sea necesario." (Beauport. 1996). Los patrones son la forma como primero ocurren las experiencias; la memoria es el registro de los patrones para que continúen estando disponibles. El camino de esta inteligencia son "los patrones de conducta".
• Inteligencia de los Parámetros: "Es la capacidad de reconocer, transformar y extender los ritmos, rutinas o rituales de la vida y establecer parámetros en tiempo y espacio." (Beauport. 1996). Los seres humanos necesitan tener parámetros de tiempo y espacio que les den la sensación de seguridad de territorio y permitan mantener el equilibrio. El lenguaje de esta estructura cerebral es la repetición, el ritmo y los diálogos mentales entre el "yo" consciente y el comportamiento personal.

Inteligencias del Sistema Límbico

• Inteligencia Afectiva: "Es la capacidad de dejarse impactar por personas, eventos, lugares, cosas, etc.; sentirse conmovido profundamente". (Beauport. 1996). Es la oportunidad de escoger entre ser afectado por el sentimiento o desconectarse de él. La prevención de enfermedades de los órganos internos depende de nuestra capacidad de sentir las emociones manejándolas en un proceso continuo de expansión y contracción.
• Inteligencia de los Estados de Ánimo: "Es la capacidad de dejarse afectar y salir de cualquier estado de ánimo, sea doloroso o placentero." (Beauport. 1996). Es la posibilidad de vivir las emociones experimentando la información que cada emoción aporta, y poder salir de ello cuando sea apropiado.
• La inteligencia de los estados de ánimo es para las emociones lo que la inteligencia racional es para los pensamientos.
• Inteligencia Motivacional: Es saber lo que nos mueve y ser capaces de guiar ese movimiento para alcanzar lo que queremos y deseamos. Los procesos básicos de esta inteligencia son el querer y el desear.
• El secreto de esta inteligencia es el amor, el deseo, el querer y la pasión que están asociados con el cerebro emocional. El "querer" es al sistema límbico lo que el "pensar" es al hemisferio izquierdo y el "imaginar e intuir" al hemisferio derecho.

Inteligencias del Sistema Neocorteza

• Inteligencia Racional: "Permite recibir información por medio de conexiones secuenciales destacando razones, causas y efectos, todo lo que tiene que ver con secuencia, lo lineal, la lógica, las partes y el tiempo son características fundamentales de esta inteligencia". (Beauport. 1996). El camino de esta inteligencia es "comprender", dudar y cuestionar hasta comprender.
• Inteligencia Asociativa: "Permite percibir información por medio de conexiones al azar". (Beauport. 1996). El camino de la Inteligencia Asociativa es la "creatividad".
• Inteligencia Espacial-Visual y Auditiva: "Permite percibir en imágenes y sonidos". El camino de esta inteligencia es el "espacio interior".
• Inteligencia Intuitiva: Es el conocimiento directo sin la intervención de la razón. El camino de esta inteligencia es la "receptividad".
• La práctica de cada una de las inteligencias asociadas a la neocorteza cerebral provee una mayor cantidad de conexiones tanto lógicas como al azar, así como la capacidad de comenzar a apreciar a quienes piensan en forma diferente.

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LA CONDUCTA HUMANA Y LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Con la Teoría General de los Sistemas se empezaron a estudiar los sistemas como tales, lo cual resultó útil para comprender ciertos sistemas como los grupos y las organizaciones. Su creador fue L. von Bertalanffy, que basó sus ideas en la termodinámica, aunque pudo ampliar el concepto de sistema llevándolo también a la biología (los seres vivos como sistemas).

Von Bertalanffy distinguió sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los primeros, en la física, son independientes de su medio y tienden hacia un equilibrio estático donde no puede producir más trabajo. El sistema abierto, en biología, al estar en contacto con el medio puede seguir produciendo trabajo en tanto siga recibiendo energía desde el exterior y a su vez devolviendo al medio la energía transformada.

El sistema abierto se caracteriza por su "equifinalidad", es decir, por su capacidad para alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales. Por ejemplo un niño sufre un retraso por enfermedad, pero si se recupera sigue su desarrollo normal. Del mismo modo, a partir de un fragmento de embrión de erizo de mar puede desarrollarse un erizo completo.

Sistemas abiertos son las células, los individuos y las organizaciones. Como sistemas, deben mantener siempre un equilibrio entre sus necesidades internas y las demandas externas. En el individuo esta función, dice Rice, la realiza el yo. Para cumplir diferentes tareas, el yo asume distintos roles. En esta tarea el yo deb controlar la movilización de aptitudes y emociones apropiadas a cada rol, controlar las transacciones con el medio y suprimir otras actividades en ese momento incompatibles con el rol.

La organización es también un sistema abierto, con un adentro y un afuera interrelacionados. La organización se mantiene estable en la medida en que continuamente cambie y pueda ir adaptándose a las fuerzas externas. O sea, el sistema abierto existe en tanto realice intercambios con el medio. Dentro de la organización, quien tiene esa función es la administración, que coordina los diferentes sub-sistemas o departamentos para cumplir su función. Si el medio es muy cambiante, la administración deberá instrumentar medidas para reaccionar adecuadamente a ellos: de otro modo, la organización desaparece.

Trist y Bamforth aplicaron estos conceptos de teoría de sistemas a una organización real (una empresa de minas de carbón en Inglaterra). Concluyeron que, al introducirse cambios tecnológicos en la extracción del carbón, también se producían cambios psicosociales: por ejemplo, nuevas máquinas traían nuevos conflictos sociales y psicológicos generando una ansiedad que impedía el buen rendimiento laboral. Por ejemplo, un cambio tecnológico consitió en que cada trabajador ya no era un experto en su tarea,sino que podía realizar varias en forma cíclica, lo cual hizo que perdiera autonomía y responsabilidad y comenzara a pelearse con los demás y a competir con ellos.

Este enfoque es el socio-técnico, que muestra la interrelación entre las estructuras tecnológicas y las sociales dentro de la organización. En este enfoque, tres aspectos son importantes: los aspectos tecnológicos (por ejemplo la maquinaria), los métodos de trabajo (grupal o individual, horarios, etc.) y los aspectos sociales (relaciones interpersonales dentro de la organización).

Las empresas son, entonces, sistemas abiertos, ya que crecen por medio de procesos de elaboración interna, logrando además alcanzar una estabilidad mientran trabajan, un estado llamado "cuasiestacionario" que se mantiene siempre y cuando continúe interactuando con el medio externo.

Otro experimento de Trist y Rice se llevó a cabo en una empresa textil de Ahmedabad (India), donde se intentó averiguar como se influenciaban mutuamente los aspectos tecnológicos, económicos y sociales. Se utilizó aquí un concepto de Bion, el de "tarea primaria": cuando un grupo funciona como grupo de trabajo, es decir, cuando funciona eficazmente y no se ve influído por las emociones de los supuestos básicos, entonces está tratando de cumplir una tarea determinada llamada primaria, que implica satisfacción en hacerla y ánimo de colaboración.

Rice mencionó otros tres supuestos sobre la organización de tareas: 1) la tarea debe organizarse de forma tal que sea "completa", 2) las personas que la realizan deben ser capaces de controlar sus propias actividades, y 3) las tareas deben hacerse de forma tal que los seres humanos puedan forjar relaciones satisfactorias.

El experimento de Ahmedabad mostró que lo tecnológico influye sobre lo social, aunque no siempre en forma completa. Mostró también que la productividad subía cuando el poder de decisión estaba más repartido (es decir, cuando no hay uno que controla a muchos, sino muchos que se controlan a sí mísmos). Con ello también se tornaban más eficaces las llamadas "condiciones del límite", o sea, las formas de intercambio entre la empresa y el medio.

La teoría de los sistemas también se aplicó a la empresa que extraía el carbón de las minas. Originalmente, esta empresa utilizó el "trabajo de sitio único" (varios obreros hacían todo el proceso: sacaban el carbón, lo transportaban, lo almacenaban, etc.). Luego se probó con otro método llamado "laboreo por tajo largo" donde había varios grupos de obreros haciendo cada uno una parte del trabajo total (un grupo extraía el carbón, otro lo transportaba, etc.), es decir, los obreros hacían un trabajo incompleto. Al constatarse que el empleo de este segundo método no contribuía a aumentar la productividad, se optó por un tercer método que resultó exitoso, el "método compuesto de tajo largo" donde un grupo de obreros hacían todo pero en diferentes turnos y horarios, donde además se pagaba no en función del rendimiento individual sino del rendimiento grupal, y donde los obreros podían elegir a sus compañeros de trabajo.

En conclusión: las organizaciones y los grupos de trabajo funcionan como sistemas sociotécnicos abiertos, sistemas que poseen un equilibrio interno que, para mantenerlo bien, debe optimizarse el sistema tecnológico para que el sistema funcione con eficacia.

Los roles laborales ayudan a combatir ideas depresivas o angustiantes. A nivel conciente nos mantienen conectados con la realidad y nos dan una sensación de dominio y libertad, a la vez que sublimamos instintos sexuales y agresivos.

Maslow señala que es importante que el trabajo pueda satisfacer necesidades individuales: fisiológicas, de seguridad, sociales, del yo y de autorrealización. Por su parte, Herzberg habló de dos series de necesidades: las de evitar en dolor y la incomodidad, y las de crecer y desarrollarse psicológicamente.

Por su parte, Jacques se refirió a la conducta "normal" como aquella que implicaba: a) una conciencia del sí-mísmo propio y de los demás, b) una capacidad para comunicarse y entender la comunicación de los demás, c) para colaborar con otros prestando atención al mismo tema, y d) para relaciones de intercambio social y económico. Las organizaciones llamadas "requisito" son las que permiten y fomentan el establecimiento de este tipo de relaciones interpersonales, con lo cual se hace más fluido el intercambio entre empresa y medio externo.

ENERGÍA MENTAL, ANSIEDAD Y EFICACIA

El objetivo del presente capítulo es ilustrar de qué manera ha influído el psicoanálisis sobre una amplia gama de enfoques para comprender como se comportan las personas en los grupos y las organizaciones. La respuesta a esta cuestión se halla en la idea de energía mental, y el modo en que esa energía se distribuye y se utiliza.



1. El concepto de energía mental



En un bebé el aparato psíquico es primitivo, y la energía mental, generada continuamente por los instintos, se agota casi inmediatamente en la actividad muscular. Con la posterior capacidad para crear y manipular ideas y con el desarrollo de la memoria, la energía mental que fluye carga estas partes del aparato psíquico, la cual entonces no se consume enseguida, sino que se emplea para demorar la acción mediante el pensamiento, o bloquear su descarga mediante la represión. Así, quedan cargadas (catectizadas) de energía imágenes, recuerdos, ideas significativos para el sujeto, y que pueden ser activados por estímulos apropiados. El material catectizado tiene poder para influír sobre la conducta de la persona, inmediatamente o en el futuro. El aparato psíquico es el medio por el cual la energía mental, constantemente generada por los instintos, se distribuye y asigna por toda la personalidad.

Cargar ciertos contenidos implica que quedará menos energía para otros procesos mentales, ya que la cantidad de energía no es infinita. Por ejemplo, si un recuerdo es desagradable, habrá que invertir (catectizar) cierto monto de energía para mantener al recuerdo reprimido, con lo cual no queda energía disponible para otros trabajos mentales. De allí que Freud considerara que la represión podía producir efectos patológicos o anormalidades en la conducta.



Defensas contra la ansiedad



El hombre maduro adaptado es el que puede interactuar con otras personas y satisfacer sus necesidades en forma aceptable para sí mísmo y la sociedad. Pero el medio no es siempre benigno, y el sujeto enfrenta peligros, que generan ansiedad (un afecto que se manifiesta somáticamente). Si estos peligros provienen del ambiente, se los puede manejar sea evitándolos, controlándolos, etc., pero si el peligro es interno, surge otro tipo de ansiedad, la ansiedad neurótica, frente a la cual se instrumentarán las llamadas defensas del yo.

Un ejemplo de defensa yoica es la proyección, donde por ejemplo transformamos "te odio" en "me odias", con lo cual el peligro ha quedado externalizado y por tanto se lo puede controlar mejor. Obviamente se trata de fantasías, por cuanto el otro 'realmente' tal vez no nos esté odiando.

La proyección no ofrece una solución permanente porque el peligro, al ser interno, sigue existiendo siempre, y además se sigue gastando energía, tanto mental como física, en combatirlo. Los procesos de proyección son los medios más frecuentes por los cuales individuos y grupos pierden su eficacia, porque implica gastar energía en una fantasía. La situación se podrá resolver si se reconoce que el peligro es interno, lo que exige no sólo gran autoconocimiento sino fuerza yoica para manejar la causa real de la ansiedad.

La cantidad de proyección a que recurre un sujeto depende de dos cosas: a) de su propensión a utilizarla (como un aspecto de su personalidad), y b) la misma organización en funcionamiento de la cual participa el individuo puede fomentar o reducir su ansiedad.

Respecto del segundo punto, cuanto más amenazante sea la situación exterior, más probabilidades de una persona de recurrir a la proyección. De aquí que una organización debe estar diseñada para crear un clima no amenazante y los miembros canalicen su energía hacia el trabajo productivo en vez de defenderse de la ansiedad generada por el clima de amenaza, recurriendo por ejemplo a la agresión y la hostilidad. Para el individuo, la situación ideal es aquella donde puede percibir la realidad exterior y a la vez, reconocer su realidad psíquica.



Freud y la energía mental



Para Freud, el grupo u organización se cohesiona por la energía libidinal, inicialmente centrada en el líder. Por identificación, el líder se introyecta en el ideal del yo de cada miembro y ello permite que estos se identifiquen entre sí.

Sin embargo, Freud no aclaró qué pasa cuando el líder plantea exigencias o tareas al grupo. Lo que ocurre en este caso es que la energía originalmente libidinal hacia el líder debe canalizarse hacia la tarea a realizar, y el vínculo libidinal con el líder y entre los miembros se reduce, con peligro de desintegración del grupo.

El líder podrá seguir manteniéndose si importa energía desde afuera para fortalecer su posición (un tirano que crea fuerzas paramilitares), o bien si no plantea exigencias de trabajo al grupo, el cual podrá seguir amándolo (por ejemplo la reina de Inglaterra, donde la hostilidad está canalizada hacia el primer ministro, que es el que plantea exigencias a los británicos). En EEUU en cambio el liderazgo simbólico y el ejecutivo están centrados en la misma persona, el presidente, y así cualquier exigencia de este reduce el vínculo afectivo con él (y a la inversa, la disminución de exigencias aumentará los lazos libidinales).



Klein



La descripción que hace Klein de los primeros procesos mentales en el bebé es, en esencia, un intento de describir cómo surge la energía mental y cómo se distribuye.

Como defensas frente a la ansiedad persecutoria, se instrumentan los mecanismos gemelos de identificación proyectiva e introyectiva. La energía mental, que podría utilizarse para enfrentar la realidad exterior y manejarla, se retrotrae y se invierte en esos procesos para defenderse de la ansiedad interior. Como la energía es finita, la energía invertida en estas defensas debilitan al yo, que entonces ya no puede invertir más energía en su actividades respecto de la realidad exterior, con lo queda más apartado del mundo real. Por ejemplo, un paranoide crónico no puede vivir normalmente en la sociedad porque toda su energía está puesta en defenderse de enemigos imaginarios (internos).



Bion



Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía para defenderse de la ensiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energía para ella.

Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará por introducir cambios oreganizacionales básicos que reorienten la energía hacia la tarea.

Bion difiere de Freud en tres puntos:

a) Los lazos de los miembros del grupo no son necesariamente libidinales. Sí lo son en el emparejamiento, pero en la dependencia y el ataque-fuga la cohesión grupal no surge de vínculos libidinales sino del líder, foco común de la identificación proyectiva del grupo, o sea, los miembros no tienen porqué gustarse mutuamente, bastando con que sientan que el líder puede salvarlos de sus temores comunes.

b) En los grupos de supuesto básico, para Bion el líder es creado y sostenido por el grupo porque este puede protegerlo de las ansiedades internas. Su poder proviene de la energía que el grupo invierte en él, siendo esta energía limitada y unidireccional. En cuanto el líder exige al grupo tareas, su posición empieza e peligrar. Para mentener el liderazgo o bien importará energía de afuera para mantenerse por la fuerza, o bien será depuesto o ignorado porque el grupo le retiró energía al no cumplir más su función de moderador de las ansiedades.

c) Bion creía que los procesos latentes grupales son los que Klein describe en las primera fases del desarrollo del bebé. Así, cuando el grupo enfrenta una ansiedad persecutoria, desarrolla mecanismos de identificación introyectiva y proyectiva, siendo el mismo grupo quien procura una marco ideal para ello. Cuando el grupo comparte una ansiedad común, la energía mental de los procesos individuales que ilustra Klein tienden a canalizarse en una persona: un sentimiento de desagrado se orienta hacia una víctima propiciatoria, y un sentimiento de admiración resulta en la elección de un líder de grupo dependiente. La persona elegida debe prestarse a esta asignación de roles, y por ello puede ocurrir que un desequilibrado sea líder: los demás proyectan sobre él sus propias debilidades e imperfecciones.



Lewin



Lewin destacó la importancia de las fuerzas que operan sobre el individuo desde afuera y en el individuo mismo, por lo que en toda su obra se halla implícita la idea de energía mental. Por ejemplo, cuando habla de tensiones acumuladas en sujetos que no habían concluído una tarea.

Explicó los fenómenos grupales y organizacionales como consecuencias del equilibrio establecido entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, y concluyó que para aumentar la productividad había que reducir las fuerzas restrictivas, pues aumentar las impulsoras generaban fatiga y agresividad (en términos kleinianos, generaban ansiedad y por tanto mecanismos de defensa proyectivos que a su vez consumen energía).

Reducir las fuerzas restrictivas deja un monto de energía disponible para ejecutar la tarea y además para pensar creativamente acerca del modo en que la tarea puede cumplirse. Cuando los individuos participan de una decisión que tomará el grupo, esta decisión es catectizada, sobre ella se invierte energía, es algo ahora signiticativo para sus miembros, es decir, genera un compromiso para con dicha decisión. Las decisiones compartidas aumentan la eficacia personal y la organizativa.



La teoría general de los sistemas



Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes, donde la energía es transferida y distribuída continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.

Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, quien debe contar con suficiente energía para cumplir una función de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituído por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economía en general.

La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta situación generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo con el entorno. y la empresa irá a la quiebra (salvo que esté dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por definición, es el que no puede trabajar. Los grupos de supuesto básico de Bion son también sistemas cerrados, y sus grupos de trabajo, sistemas abiertos.



Los sistemas sociales como defensa frente a la ansiedad



Las defensas contra la ansiedad son causas primarias de la ineficacia en la conducta de las personas (y de las organizaciones, porque las conductas individuales afectan la vida social en la organización). Así, cuanto más energía se pone en la proyección, menos energía queda para una respuesta auténtica frente a la realidad. Muchos métodos o sistemas organizativos resultan de mecanismos de defensa: la energía está puesta allí y no queda energía para un trabajo productivo. Tales procedimientos no sólo roban energía a la organización, sino que evitan enfrentarse con las causas reales de la ansiedad, que no podrán manejarse con eficacia.

Los sistemas de defensa social están para reducir la ansiedad, pero como muchas veces se institucionalizan, los recién llegados deben adaptarse a ellos sin poder modificarlos: en tal sentido les resultan inadecuados y hasta pueden aumentarles, a su vez, la ansiedad.

El cambio organizacional es difícil porque implica reestructurar las defensas sociales, lo que a su vez aumenta la ansiedad. La resistencia al cambio es el temor a abandonar lo ya establecido y que en el pasado fue útil paera defenderse contra la ansiedad. A menos que la gente tenga oportunidad de participar de los cambios, no podrá influír sobre la formación de nuevos sistemas sociales, siendo el resultado mayores sospechas, hostilidad y agresión.

El concepto de energía mental destaca el enorme potencial de creatividad y poder de las personas, asequible también a las organizaciones. Queda por ver si los futuros directivos tendrán la comprensión y el valor necesarios para crear nuevas formas de organización que sean eficaces.

ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS

I. ESTRATEGIA

La Administración antes de llegar a ser la disciplina que conocemos, antes de independizarse como ciencia liberal, ha tenido muchas influencias: filósofos, iglesia católica, psicólogos, sociólogos, economistas, empresarios y militares. Indudablemente los militares han contribuido con muchos aportes a la ciencia de la Administración, entre las cuales tenemos: organización lineal, mando, jerarquía, autoridad, delegación, dirección, centralización, descentralización, Estado Mayor (Staff), disciplina, liderazgo, estrategia, táctica. La estrategia es el aporte de las organizaciones militares que vamos a comentar a continuación, significando que las milicias han estado siempre forzadas a manejar grandes cantidades de recursos logísticos y personal, por lo tanto, han tenido que desarrollar principios de administración.

Pero, ¿qué es estrategia? Una definición simple es dirigir con arte una operación militar, otra definición dada por el diccionario significa habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto.



La historia nos ha demostrado que los hombres han salvado sus diferencias mediante la confrontación violenta, las guerras siempre han existido y existirán; por lo tanto, la estrategia también siempre ha existido y existirá, por cuanto siempre ha buscado la eliminación del enemigo cada vez con más "arte".

Transcurrido el tiempo la estrategia ya no es propiedad exclusiva de los militares, porque ahora se aplica a diversos campos, uno de ellos a la gestión empresarial. Aquí cabe una pregunta, si aplicamos la estrategia en la empresa, ¿es para aniquilar al enemigo (léase competidor)?.



II. ESTRATEGAS

A. LOS MILITARES



Aunque la historia de la humanidad tiene muchos héroes y líderes militares ninguno como los que vamos a describir a continuación han influenciado tanto en la
estrategia y su aplicación a los negocios.

1. SUN TZU



Fue un general chino que vivió cerca del año 500 a.n.e al que se le atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra" y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo. Aunque no define exactamente el término estrategia más aconsejaba en lo que corresponde a la estrategia ofensiva para asegurar el camino a la victoria. Aquí una serie de citas:

"El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear".

"Todas las guerras están basadas en la decepción".

"El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."

"Los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas..."

"Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro".

"Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales".

"Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla".

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados".

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."



2. KARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831)



General prusiano, combatió contra Napoleón en el ejército ruso y en 1814 volvió a su patria. En su libro "De la Guerra" expuso las bases de una nueva estrategia y estudió la actividad bélica desde el punto de vista filosófico. Su obra tiene plena
vigencia, muchos de sus conceptos básicos y el autor mismo son citados frecuentemente en la literatura militar contemporánea.

Citas:



"La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate".

"En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto".

"La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas, una gestión de las mismas con otros medios".

"La incertidumbre es la dificultad de ver claramente, constituye una de las más potentes fricciones en la guerra y hace que las cosas aparezcan con visos distintos a lo que habíamos imaginado".

"Al hablar de destrucción de fuerzas enemigas hemos de observar que nada nos obliga a limitar este concepto a las fuerzas físicas, sino que, por el contrario, deben comprenderse en ellas, necesariamente las morales".



B. LOS GURUES



Pero veamos que es lo que dicen los principales gurúes en estrategia empresarial de la actualidad:

1. ALFRED D. CHANDLER



Alfred Dupont Chandler (1918- ) nació en Delaware, Estados Unidos, profesor emérito en la Harvard Business School, es un historiador y sociólogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

2. IGOR ANSOFF (1918-2002)



Aunque fallecido hace dos años, se le incluye dentro de los gurúes por ser el "padre de la Administración Estrátegica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa, emigró a Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas, para luego especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation donde ganó experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa.

Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The New Corporate Strategy (1989).

Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.

Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.

Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.

Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro.

Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro".

3. MICHAEL PORTER



En los inicios de la década de los '80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es
autor de 16 libros, entre las que se incluye:Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). También es autor de más de 60 artículos en publicaciones especializadas. Creó el concepto de "ventaja competitiva" que formaría parte del discurso empresarial y, más tarde, el político.

"La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar".

"Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".

"Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica".

"La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa".

"Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre".



4. GARY HAMEL



Gary Hamel es profesor de Management Estratégico e Internacional en la London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora internacional Strategos. La revista británica The Economist lo califica como "el mayor gurú en estrategia del mundo", Peter Senge del MIT lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Ha cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las más exitosas compañías del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y sus colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia ha crear estrategias que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas, millones de dólares en utilidades.

Obras: Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading
the Revolution (2000). Además ha publicado varios artículos en la Harvard Business Review, algunos de ellos con la autoría de C.K. Prahalad.

Hamel afirma que las empresas se preocupan más en la reducción de costos que en la misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es demasiado
limitado, llega a la conclusión que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria".



"La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovación continua.

Tenemos que reconocer que la Planeación Estratégica no es lo mismo que estrategia. La Planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar estrategia tiene un gran problema: no existe una teoría para crear estrategia".


5. C. K. PRAHALAD



Nacido en 1941 en la India, ingeniero, master en Management en su país, consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administración de empresas multinacionales grandes y diversificadas. Ha sido también investigador visitante en Harvard, profesor del Indian Institute of Management y profesor visitante del European Institute of Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus artículos han sido publicados en Harvard Businesss Review y en Strategic Management Journal.

Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratégico son ampliamente reconocidos. En 1992, la revista Business Week lo describió como
"el más influyente pensador en estrategia corporativa". Ha sido consultor de la alta
administración en empresas como AT & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras.

"Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias".

"La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución".

"Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".

"Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir".



6. KENICHI OHMAE



Kenichi Ohmae, de Japón, es consultor de negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, doctor en ingeniería nuclear del Massachusetts Institute of Technology (MIT), defensor de la globalización y un gran pensador en Estrategia
Administrativa. Por 23 años fue socio de McKinsey & Company, Inc., la reputada firma internacional de consultoría gerencial, de cuya sede en Tokio fuera su director. Ha escrito más de cien libros, muchos de ellos relacionados con políticas públicas japoneses y otros enfocados al análisis socio-económico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente.

Ha contribuído también con numerosos artículos en publicaciones de la talla del Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y Los Angeles Times. Obras: The Mind of the Strategist (escrito en japonés en 1975, traducido en 1982), The Bordeless World (1990), The Evolving Global Economy (1995), The End of the Nation State (1995). Su tesis en el éxito de sus compatriotas es que no residió en grandes Staffs de Planeamiento Estratégico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que se guió por un triángulo estratégico: empresa, clientes y competencia.

El Dr. Ohmae recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de
abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores.

"Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del estratega', no viene de un análisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es básicamente creativo e intuitivo más bien que racional".

7. HENRY MINTZBERG



Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill University de Montreal y profesor de Organización en el INSEAD de Fontainebleau. Conocido por sus estudios de Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial, Mintzberg es autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999).

El Dr. Mintzberg ha sido colaborador de las principales publicaciones periódicas en su campo, incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Mangament Review.



"Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la
organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal".

"La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la Planeación Estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de
estrategias".

"...la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden 'ver' con sus propios ojos...".

"La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también actuamos para pensar".



En 1994, Henry Mintzberg en su libro "El auge y la decadencia de la Planeación Estratégica", argumentó que el método usual de crear estrategia -la Planeación Estrátegica- no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aun más, Mintzberg dijo que la Planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la Planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas.

8. PETER F. DRUCKER



Llamado el gurú de la gestión, Dr. Management, entre otros calificativos, el austríaco nacido en 1909 que llegó a los Estados Unidos y convirtió a la Administración en verdadera disciplina. Autor de más de treinta libros y colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido consultor de corporaciones así como de organizaciones sin fines de lucro y del gobierno. Su obra abarca prácticamente toda la Administración: Gerencia, organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, automanagement. También ha tocado el tema de estrategia,
específicamente en su obra Managing for Results, publicado en 1964. Como lo explica el mismo Drucker en su prefacio, en la edición de 1985: "Managing for Results fue el primer libro en dedicarse a lo que ahora se llama 'business strategy'.



Es aún el libro más ampliamente usado sobre el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, el título original era, de hecho, Business Strategies, pero 'estrategia' en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo quisimos probar el título con conocidos que eran ejecutivos, consultores, profesores de Management y libreros, fuimos duramente recomendados en abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a los negocios". "Ahora, por supuesto, 'business strategy' ha llegado a ser un término de moda".

Para Drucker este libro es aún, de lejos, más comprehensivo que otros que tratan sobre estrategia, porque ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Además mostró como analizar el ambiente y como posicionar un negocio en él. Y fue el primer libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los negocios del
mañana.

III. CONCLUSIONES



Han transcurrido casi 25 siglos de Sun Tzu y casi dos siglos de Clausewitz, pero la estrategia es nueva en el ámbito empresarial habiéndose iniciado en los años '60 del siglo XX con Alfred D. Chandler, continuado en el '65 con Igor Ansoff y llegado a un alto nivel con Michael Porter en los '80 y '90. En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate. La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.

En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria o parcial. En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro.

La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra.



La estrategia hoy en día es aplicado no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria.

Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.

Por: Roberto Salazar Guzmán.

Licenciado en Administración con estudios en Business English. roberto_paco_2000@yahoo.com

Lima-Perú.

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