Peter F Drucker

Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en Londres se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene más de 30) A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administración por objetivos. Ha sido profesor durante tres décadas (1971 - ...) en la escuela para graduados de Claremont, California.

Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión, su compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales más importantes del mundo y que se mantendrían como tales; más influyentes, más absorbentes y frecuentemente más entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo teórico con lo práctico, lo analítico con lo emotivo, lo privado y lo social con más perfección que cualquier otro escritor de temas de gestión.

Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

Los libros más importantes de Drucker, aunque todos son importantes son: The future of the industrial man; Concept of the corporation; The practice of management; The age of discontinuity; Innovation and entrepreneurship; Adevntures of a bystander; The effective executive; Managing for results; Management challenges for the 21st century; Managing oneself and others.

Elton Mayo

Psicólogo de profesión, fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la produccion. Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Psicología, también trabajó en el área de los factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia de Sheldon, su trabajo fue más experimental que teórico.

En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran al estudio como Consultores. Así se inicio una relación que duraría hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos que cubrían el nuevo diseño de puestos, cambios en la duración de la jornada laboral, la introducción al Periodo de descanso y planes salarios en comparación a los grupales. Por ejemplo sé diseño un experimento para evaluar un sistema de pago por incentivos a destajo de la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos efecto sobre la productividad del trabajador que la presión y aceptación del grupo y la seguridad concomitante.

Se llego a la conclusión de que las normas o estándares de grupo eran los determinantes para él comportamiento individual de trabajo.

Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto sorprendente sobre la dirección que tomo el pensamiento admón. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. También llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admón.

No han faltado críticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el análisis de los hallazgos, a las conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un punto de vista histórico, es de poca importancia si los estudios eran sanos académicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el interés en los factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no era diferente a las maquinas; esto es, aquel según el cual uno los colocaba en el piso del taller, introducía los insumos, y ellas producían una cantidad conocida de productos.

Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de investigaciones Industriales en Harvard. Este programa comenzó como resultado de una investigación en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la fundación Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Ejemplo: la iluminación sobre la producción, financiada por el Consejo Nacional de Investigación, encontró en Hawthorne que la producción aumentó cuando se incremento la iluminación para el grupo.

En breve la idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva de todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo, con este nuevo énfasis en las relaciones humanas la empresa asumió una dimensión social en adicción a su aspecto económico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo "Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial" publicado en 1933.

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

Una organización es un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito específico. Todas las organizaciones comparten características comunes:

Propósito definido: casi siempre se expresa en términos de una meta o una serie de metas

Integrada por una serie de personas.

Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros.

El personal operativo está compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de otros.

Los gerentes dirigen las actividades de otras personas. Los gerentes pueden tener también algunas responsabilidades operativas. No obstante, esta definición presupone que un gerente tiene subordinados.

Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común, supervisores, aunque también se los denomina capataces.

Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder deproyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división.

Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es común que estos individuos tengan títulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo o presidente del consejo de administración.



BIBLIOGRAFÍA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administración, 5ª edición, Ed. Prentice Hall, México- 1996

Los principios de la administración científica

El tipo más excelente de administración ordinaria

Toda persona que se interesa en la administración científica se formula 3 preguntas: ¿Cuáles son las diferencias entre los principios de administración científica y los de los sistemas comunes de administración?, ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la administración científica?, ¿El problema más importante es el de conseguir un hombre de 1er orden para que dirija la compañía? Y si se consigue ese hombre, ¿puede confiársele sin riesgo la elección del tipo de administración?

El espíritu de inventiva de c/ generación ha desarrollado en c/ oficio métodos mejores y más rápidos para hacer c/ elemento de trabajo. Los métodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolución que representa la supervivencia de las más adecuadas y mejores ideas aplicadas en c/ oficio. Esta verdad no es más que aparente: los que conocen un oficio saben que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada como modelo, se usan diariamente, maneras diferentes para hacer c/ elemento del trabajo. El empirismo y la tradición constituyen el principal activo de c/ hombre de negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administración, los administradores reconocen que los obreros que se hallan bajo sus órdenes, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte escapa a la dirección. Esa dirección comprende capataces y jefes que han sido, obreros de 1era clase en su oficio. Estos capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan por debajo del conocimiento y la destreza de todos los obreros que se hallan bajo sus órdenes. Los administradores más experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a c/ obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrón. El problema que se plantea a la administración consiste en obtener de c/ obrero la mejor "iniciativa".

Ningún administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus obreros si no está dispuesto a darles algo más de lo que constituye su salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrón todo su esfuerzo. En lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hace con rapidez.

Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres cuando estos producen más que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso, salarios elevados, etc. Este incentivo especial debe ser acompañado por una consideración especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero interés por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un "incentivo" de esta naturaleza puede tener el patrón la esperanza de obtener la "iniciativa" de sus obreros. En las administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran proporción de industrias considera la posibilidad de basar la organización de sus fábricas en alguno de los sistemas modernos de salarios. En una administración científica el sistema de salario adoptado no es más que un elemento accesorio.

El mejor tipo de administración puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de administración lo denominaremos de iniciativa e incentivo.

El perjuicio universal a favor de la administración de "iniciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna ventaja teórica que se señale tendrá la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algún otro sistema es mejor. La administración científica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos.
Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende de conseguir "iniciativa" de los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema de administración científica, la "iniciativa" de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Por este camino se desarrolla una ciencia, la administración adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas.

Los cuatro principios fundamentales
Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en 4 grupos:

Desarrolla, para c/ elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empíricos.
Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, de acuerdo con sus propias posibilidades.
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros.
Es esta cooperación del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la administración, lo que hace que la administración científica sea superior al antiguo sistema.

Los 3 primeros elementos existen, en la administración de "iniciativa e incentivo", en forma vaga; mientras que en que la administración científica forman la esencia misma del sistema.

La filosofía del sistema de "iniciativa e incentivo" obliga a c/ obrero a soportar toda la responsabilidad de la ejecución, y en muchos casos de la elección de sus herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de leyes y fórmulas destinadas a reemplazar las reglas empíricas del obrero, leyes que pueden ser usadas en la práctica del taller después de haber sido verificadas y registradas sistemáticamente.

El uso práctico de antecedentes científicos exige la instalación de una oficina para guardar los libros, registros, etc, donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho por la administración de acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el obrero estuviera bien capacitado para el análisis y el uso de procedimientos científicos, le sería imposible trabajar al mismo tiempo junto a sus máquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo.

El hombre cuya especialidad bajo la administración científica es la de preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y más económicamente mediante una subdivisión del trabajo. Todo esto implica, "una div de la responsabilidad y del trabajo en la administración y el obrero".

Bajo la administración de "iniciativa e incentivo" el problema queda confiado al obrero mientras que bajo la administración científica la mitad del problema pertenece a la administración. El elemento más importante de la administración científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de c/ obrero es preparado por la administración, con anticipación, y c/ obrero recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como los procedimientos que deberán ser usados al efectuar el trabajo. El trabajo preparado con anticipación constituye una tarea que el obrero no cumple por sí solo, puesto que representa el esfuerzo común de este y de la administración. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y el tiempo concedido para realizarlo. El trabajo de c/ obrero es proyectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio. La administración científica consiste en preparar y ejecutar tales tareas.

Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales.

Demostrar la fuerza y el efecto de estos 4 elementos mediante ejemplos. Estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, y su aplicación produce resultados superiores a los que se obtienen con el sistema de administración de "iniciativa e incentivo".

Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica
Los resultados útiles han provenido de: 1°, la sustitución de criterio individual del obrero por una ciencia; 2°, la selección y formación científicas del obrero, y 3°, la cooperación de la administración con los obreros. Al aplicar estos principios, ambas partes tienen igual participación en la ejecución diaria de la tarea a cumplir, realizando la administración parte del trabajo para cuya ejecución se encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto.

Métodos de estudio científico del trabajo

El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y, el estudio completo de una ciencia, requiere años de trabajo.

En la mayoría de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un análisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequeña parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un cronómetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento científico elemental allí donde existían reglas empíricas. Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes:

Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo.
Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que c/u de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga, y los implementos que c/ obrero usa.
Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido para hacer c/u de estos movimientos, y seleccionar la manera más rápida de utilizar c/ elemento de trabajo.
Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los inútiles.
Reunir en una serie los elementos más rápidos y mejores, y los mejores implementos.
Ese mejor método se convierte en modelo, que es enseñado a los instructores y a c/ obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado por una nueva serie de movimientos más rápidos y mejores.

De la misma manera es estudiado c/ tipo de herramienta usada en un oficio. Con la filosofía de la administración de "iniciativa e incentivo" se deja a c/ obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo más breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en c/ tarea. La administración científica exige, un examen de c/u de las modificaciones que ha experimentado c/ herramienta bajo las reglas empíricas; y, después de un estudio de la velocidad, deberán agruparse las buenas cualidades halladas en c/u de ellas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar más rápidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor.

El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empíricas no es en la mayoría de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes; pero el éxito requiere registros, sistema y cooperación.

Psicología del obrero

Existe otro tipo de investigación científica: el estudio de los movimientos que gobiernan a los hombres.
Las leyes que resultan de experiencias de esta clase, están sujetas a excepciones. Existen leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayoría de individuos, y que cuando están definidas son de gran valor como guía en el manejo de los hombres.

La más importante ley perteneciente a esta clase, es el efecto que produce la idea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero.

No existe nada nuevo en la idea de "tarea". El obrero común trabaja con mayor provecho para sí mismo y para su patrón cuando se le fija c/ día una tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado, y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporciona una medida precisa, que le permitirá medir su propio progreso y cuyo cumplimiento le proporcionará la mayor satisfacción.

Es imposible, que trabajen más que la generalidad de sus camaradas, a menos que se les asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Existen obreros deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les dé este aumento en los salarios. El obrero puede recibir la seguridad de que este aumento será permanente. El aumento requerido para hacer trabajar a un obrero con la máxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea que realice.
A los trabajadores se les asigna una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es necesario asegurarles la tarifa máxima c/ vez que tenga éxito. Esto implica fijar para c/ obrero su tarea diaria, y pagarle un alto premio, c/ vez que consigue realizar su trabajo en el tiempo fijado. Es difícil apreciar en qué medida el uso correcto de estos 2 elementos alienta al obrero permitiéndole alcanzar el más alto nivel de eficiencia y rapidez en su oficio, y mantenerlo.

La tarea y la prima, constituyen 2 de los elementos más importantes del mecanismo de la administración científica. Su importancia proviene del hecho de ser, el coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de todos los elementos del sistema.

Necesidad de una dirección y de una administración constantes de los obreros

Las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar c/ parte del trabajo son preparadas por adelantado por el servicio de preparación del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, c/u de los cuales tiene su propia especialidad.

La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran abandonados a sí mismos, prestarían poca atención a las instrucciones escritas. Es necesario designar instructores encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administración funcional, el capataz es reemplazado por 8 empleados, c/u de los cuales desempeña una función especial, y estas personas, son instructores expertos que se encuentran en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Habiendo sido elegido c/u de ellos por su conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe hacerse, y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de enseñarle los mejores y los más rápidos métodos.

Uno de estos instructores, inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le enseña como hacer el trabajo de la calidad exigida. El 2° instructor, jefe de equipo, le enseña como colocar el trabajo en la máquina, como efectuar todos los movimientos de la manera más rápida y mejor. El 3°, jefe de velocidad, se ocupa de que la máquina sea manejada a velocidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. El obrero recibe órdenes y ayuda de otros 4 hombres: del jefe de reparaciones, limpieza y cuidado general etc; del contador, con respecto a todo lo relativo con su salario; del "empleado de marcha", y del encargado de la disciplina, en caso de que un obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diversos jefes.

Todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo no requieren igual enseñanza individual y atención por parte de los capataces funcionales. Los que son novicios en una tarea necesitan, mayor instrucción y vigilancia.

Cuando gracias a esta enseñanza y esta instrucción el trabajo se vuelve tan cómodo y tan fácil, para el obrero, la 1era impresión es que tal sistema tiende a convertirlo en un mero autómata. Los obreros dicen "¡No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por mi!". El obrero que en el sistema de administración científica coopera con sus instructores tiene para perfeccionarse una oportunidad tan buena, y mejor, que la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda.

Con la ayuda de la ciencia que se desarrolla, y a través de las instrucciones de sus instructores, a c/ obrero de una capacidad intelectual dada se lo capacita para realizar una clase de trabajo muy superior, más interesante, y más perfeccionada y provechosa que la que antes era capaz de hacer.

Con la administración científica el obrero no puede usar cualesquiera herramientas y métodos que crea buenos en la práctica diaria de su trabajo. Debiera proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras. Y toda vez que un obrero proponga mejoras, la política de la administración debiera consistir en hacer un análisis cuidadoso del nuevo método y, realizar una serie de experimentos para determinar los méritos relativos de la nueva proposición y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo método sea superior al antiguo, se le adoptará como modelo en toda la fábrica. El obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado, y pagársele un premio en efectivo como reconocimiento por su ingenio. La iniciativa de los obreros tiene más incentivos en la administración científica que con el antiguo sistema individual.

El mecanismo de esta administración no debe ser confundido en su esencia fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios. Un mismo procedimiento producirá excelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la administración científica, mientras que conducirá al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Elementos de ese mecanismo:

El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos.
Un cuerpo de capataces funcionales
La estandarización de todas las herramientas y de los movimientos de los obreros.
Departamento de planificación.
El "principio de excepción" en la administración.
El uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo.
Las fichas de instrucciones para los obreros.
La idea de "tarea" en la administración acompañada por una prima.
La "tarifa diferencial".
Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos manufacturados, etc.
Un moderno sistema de costo, etc.
Estos son, los elementos del mecanismo de la administración científica. Su esencia consiste en una cierta filosofía que resulta, en una combinación de los 4 grandes principios fundamentales de la administración.

Algunos elementos de este mecanismo, son usados sin estar acompañados por la filosofía del sistema, los resultados son desastrosos. Muchos hombres seducidos por los principios de la administración científica que se proponen cambiar rápidamente el sistema antiguo, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen años de experiencia, tropiezan con dificultades serias, seguidas por el fracaso.

Los cambios necesarios llevan tiempo, pero cuanto más rápidamente sean estudiados y mejorado los elementos de trabajo, mejor será para la empresa. El problema de la administración de "iniciativa e incentivo" a la administración científica consiste en un cambio en la actitud mental y los hábitos, de los dirigentes y obreros. Este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero ejemplos objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio de actitud mental del obrero demanda tiempo. Es imposible tratar de obtenerlo rápidamente.

Los 1eros cambios que afectan a los obreros deberán ser hechos con prudencia, y con un solo obrero por vez. Hasta que este se halle convencido de haber obtenido una gran ventaja con el nuevo método, ningún cambio ulterior deberá hacerse.

La persona que se compromete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan y que son características de este periodo de transición.

Los administradores no deben emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administración, si los directores no están compenetrados de los principios de administración científica, y si no respetan las condiciones implícitas en la realización de este cambio.

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Es indudable que las personas interesadas en el bienestar de la clase obrera lamentaran que con la administración científica del obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se quejarán de que bajo este sistema los obreros cobran salarios más altos de los que recibían anteriormente.

Advertimos 2 partes interesadas: los obreros y sus patrones. Olvidamos la 3ra parte: los consumidores.
Los derechos del pueblo son, mayores que los del patrón o del obrero. El pueblo recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las mejoras industriales. El mayor factor que influyó en el aumento de la producción y, en la prosperidad del mundo civilizado ha sido la introducción de la maquinaria. La mayor ganancia producida por este cambio ha beneficiado a todo el pueblo.

Los consumidores, a medida que se interiorizan de los hechos, insistirán más y más en que se haga justicia a las 3 partes. Demandarán el mayor rendimiento posible para los patrones y los trabajadores.

Se hallarán los medios para obtener, la eficiencia del patrón como del trabajador, y una división de las ganancias de acuerdo con los principios de la administración científica. Dos de las partes se revelarán contra este progreso: los obreros se opondrán a toda injerencia en sus viejos métodos empíricos, y la administración se opondrá a que se le impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, obligará a patrones y obreros a aceptar el nuevo orden de cosas.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Orientadas a niveles medios-altos de la organización, son herramientas de trabajo en grupo y sirven para la gestión y planificación de la calidad. Se pueden utilizar de forma independiente, combinadas entre sí y con las herramientas estadísticas. Tienen la ventaja de ser visuales y, por tanto, muy comprensibles.

Diagrama de afinidades: Consiste en la recopilación de datos, ideas u opiniones sobre un problema, agrupándolos según criterios de similitud. Sirve para simplificar el análisis de los temas tratados. Se parte de un brainstorming (o tormenta de ideas) y se realizan gráficmente las agrupaciones de ideas necesarias.

Diagrama de relaciones: Gráfico que representa las distintas interrelaciones que existen entre las causas y los efectos de un problema. Sirve principalmente para estructurar el estudio de problemas complejos.

Diagrama de árbol: Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones precisas para la consecución de un objetivo final, que puede ser la resolución de un problema o la consecución de una determinada característica de calidad. El procedimiento a seguir (según Llorens Montes y Fuentes Fuentes 1999) sería: 1) Identificar el objetivo a alcanzar; 2) enumerar las diferentes medios que se deben utilizar para su logro; 3) considerar que los medios establecidos en la etapa anterior son los nuevos objetivos a conseguir y buscar los medios para su logro, y así sucesivamente.


Diagrama PDPC (Proces Decision Program Chart): También conocido como diagrama de decisión. Representa en forma de árbol las decisiones que se han de tomar para el desarrollo de un proyecto, anticipando las posibles dificultades y alternativas.

Diagrama de flujo o flujograma: Representación gráfica de las tareas y etapas de un determinado proceso por medio de símbolos preestablecidos. Así, por ejemplo, un rectángulo suele representar una tarea, un rombo una decisión y una flecha la línea de flujo. El muy útil para el análisis de procesos y para el aprendizaje de nuevas actividades y tareas.

SixSigma

INTRODUCCIÓN

La implantación de estrategias gerenciales y métodos Six Sigma se enmarca dentro de un contexto de mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas, tengan cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de calidad, sin embargo el sistema no puede permanecer estático y la siguiente fase de la gestión de calidad se orienta al diseño y puesta en marcha de la mejora continua pero con un énfasis en el desempeño de los procesos, donde además de atender los requerimientos de los clientes compradores, se empieza a atender los requerimientos y expectativas de los dueños.

Este proceso implica el mejoramiento de la línea base del negocio tanto en sus indicadores operacionales, como también en los aspectos financiero contables. Este proceso de cambio implica la búsqueda de la excelencia en todos los procesos, no sólo en el aspecto técnico sino también en los aspectos de relaciones interpersonales y aceptación del proceso de cambio.

En nuestro medio industrial, particularmente en los países latino-americanos, las brechas entre las prácticas habituales y aquellas requeridas para el proceso de cambio como motor de la mejora continua, son bastante grandes; por lo que constituye un aspecto crítico a atender y es necesario planear cuidadosamente la progresión o gradualidad de este proceso, ya que conceptualmente se debe pasar de un concepto de Gestión de Calidad a uno de Calidad de la Gestión.

2. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SIX SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora se aplican tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido.

Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el análisis abstracto y la experiencia de la organización, con los datos del desempeño demostrable. Para el análisis se incorporan métodos, herramientas y técnicas de análisis crítico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan métodos estadísticos intermedios y avanzados.

El concepto Six Sigma tiene normalmente tres ámbitos. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más característicos son el diseño o la validación de las métricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeño del negocio. También considera la elaboración de la línea base del negocio, con lo cual se logra conocer el desempeño estadístico demostrable en él o los últimos años, lo que servirá de referencia para el mejoramiento. Finalmente, este ámbito considera la creación de condiciones organizacionales y la ejecución de un proceso de análisis, con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora basada en diferentes fuentes de información gerencial como por ejemplo planes estratégicos, encuestas de clientes, estado de resultados, etc. con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Ésta constituirá la fuente permanente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente ámbito.

El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora, con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Se considera también la estandarización y réplicas de la mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.

Esta estrategia de mejora se conoce como D-M-A-I-C (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

a) Definir-Medir, donde se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se identifican y miden las variables claves de salida que tengan impacto en las necesidades de los clientes, para generar la línea base. Se trabaja con la sabiduría de la organización para identificar las variables críticas de entrada KPIV (Key Process Input Variables) a los procesos en análisis y que tengan influencia en las variables críticas de salida UPOV (Key Process Output Variables).
b) Analizar, se recolectan los datos que permitan relacionar las variables de entrada KPIV, con las variables de salida UPOV, se postulan las relaciones de causalidad entre los entradas y los resultados, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y los compromisos, tanto operacionales como financieros.
c) Mejorar, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación estadística y se establecen las relaciones de causa-efecto entre los UPOV y KPIV, lo que permite aprender a controlar los KPOV en función del comportamiento de los KPIV. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseño de control.
d) Controlar, se intervienen los procesos de modo lograr el grado de control de los KPIV que permita el valor previsto o deseado de los KPOV; se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal involucrado en el sistema y el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad, así como en las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir con éxito los proyectos.

El tercer ámbito lo constituye la definición y utilización de Seis Sigma como métricas, con las cuales se mide y compara el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma, defectos por millón de oportunidades, defectos por unidad, etc., lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora.

Como estrategia gerencial, Six Sigma se desarrolla en etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organización. Para una mayor efectividad en la integración en la empresa, a las cuatro etapas ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificación, justificación y definición de la cartera de proyectos y una etapa posterior que se refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura.

2.1 Los procesos de identificación de oportunidades

Para la identificación de oportunidades de mejoramiento de impacto, la estrategia Six Sigma considera la realización de un proceso previo de identificación y definición de una cartera de proyectos de mejoras, que es de responsabilidad del nivel directivo en conjunto con un Líder de Estrategia denominado normalmente Master Black Belt (en las etapas preliminares del proyecto, esta función la puede asumir un consultor de Quality College). Este proceso tiene las etapas de identificación y definición preliminar de las oportunidades, que posteriormente serán entregadas en el proceso siguiente a los líderes de proyecto, denominados Black Belts.

El método que se utiliza para la identificación y definición de la cartera de proyectos de mejora, contempla una exploración del comportamiento estadístico de las variables claves de desempeño, y que se refieran a los compromisos o desempeños globales de la organización, a los resultados de los procesos de las operaciones de producción o servicio, así como también a los procesos transaccionales; que son todos aquellos fuera de la línea principal de las operaciones, pero que tienen incidencia en los resultados globales de la organización. Estos procesos transaccionales son por ejemplo los de adquisiciones, de contratos, de suministros, entre otros.

Para efectos de ayudar a la identificación de estas oportunidades se mencionan una serie de fuentes que representan estas opciones:

· Bajo rendimiento global del proceso, baja capacidad de procesos, capacidad restringida o cuellos de botella, altos costos de operación, reclamos e insatisfacciones expresadas por los clientes, rechazos, reciclajes y costos asociados a esos productos, costos de mala calidad significativos.
· Inventarios o excedentes de productos fuera de los mínimos establecidos o económicos, ciclos temporales de procesos e interfases muy largas.
· Tiempos de detención excedidos, calidad de productos poco confiables, información de planeamiento o control de baja confiabilidad o inapropiada al propósito.
· Fallas o carencias de información de control, información sobre el control de un proceso perdida o errada, deficiencias en el control o en la caracterización estadística, incumplimientos detectados por los clientes.
· Requerimientos frecuentes de paradas y puestas en marcha, altos costos de mantención, bajos niveles de utilización de maquinarias, problemas de calidad de los insumos y materias primas

Del mismo modo las actividades de control de los procesos en aquellas áreas que operan con gestión de calidad, identifican opciones de mejoramiento que se derivan de sus propios tableros de control, de las inspecciones y ensayos, de los análisis del desempeño estadístico de los procesos, de las auditorias internas y del análisis crítico de la gerencia. Estos mejoramientos se tratan como parte del Sistema de Gestión de Calidad y normalmente se definen como acciones correctivas y/o preventivas. Sin embargo, con los resultados de esta exploración se tendrán mayores antecedentes para la elaboración de la cartera de proyectos de mejoramientos del desempeño.

2.2 El proceso de la asignación de proyectos

A continuación se asignan los proyectos y se definen los grupos o integrantes. En esta etapa se ejecutan las actividades tendientes a mejorar el desempeño del proceso y a lograr los ahorros en los costos, de esta forma los líderes de proyecto Black Belts, en conjunto con el grupo de trabajo, realizan las etapas de medición, análisis, mejoramiento y control para que el estado de desempeño superior logrado se mantenga en el tiempo. Los Black Belts reciben entrenamiento específico en métodos de análisis crítico de procesos y de métodos estadísticos avanzados para alcanzar el diseño mejorado del proceso. En esta etapa también participan los denominados Green Belts y los Yellow Belts, que son profesionales que reciben una parte del entrenamiento de los Black Belts y que contribuyen ejecutando principalmente labores en las etapas de medición, de análisis y también en la etapa de control, dependiendo de sus competencias. Participa en este proceso un representante del área de Finanzas y Control de Gestión, con el cual se efectúan las validaciones y compromisos financiero contables.

Una vez que los Black Belts terminan los proyectos, se pasa al proceso siguiente que esta a cargo de los directivos y del Master Black Belt, se buscan las estandarizaciones y réplicas de los mejoramientos logrados en otras áreas y procesos de la organización y se revisan las necesidades de integración de los hallazgos y mejoras con los demás sistemas de la empresa. También se identifican los mejoramientos derivados de las experiencias en el desarrollo del proceso de mejoramiento ejecutado, de tal forma de superar las barreras e impedimentos y crear mejores condiciones para los próximos proyectos.

El Master Black Belt y los responsables de los procesos reciben entrenamiento específico para desarrollar los procesos de su responsabilidad ya que la experiencia indica que estos procesos de identificación y elaboración de la cartera, además de las de asegurar que los mejoramientos logrados se mantengan en el tiempo, son de gran relevancia para evitar atrasos en el desarrollo de proyectos, lo que significa postergar los impactos financiero contables respectivos.

2.3 El proceso de la validación de las mejoras en los estados financieros contables.

Hasta aquí se han desarrollado algunos conceptos relativos a la mejora continua desde el punto de vista metodológico. Sin embargo, para los dueños o para sus Directores, es necesario que las mejoras en el desempeño de los procesos productivos o de servicio, se reflejen en el sistema financiero contable de la organización. Esto obliga a que antes del inicio del proyecto, la organización tenga identificadas las partidas contables o el método que le permitirá verificar que las mejoras han tenido el impacto financiero que se había prometido y de ese modo detectar oportunamente las desviaciones. Esto indudablemente esta condicionado a las características del sistema financiero contable de la organización, de modo que tenga la estructura o el sistema que le permita imputar y discriminar los efectos de las mejoras.

En las experiencias de las empresas con esquemas de gestión más desarrollados, se ha podido detectar que las opciones o proyectos de mejoramiento del desempeño, pueden significar correcciones o ajustes que aunque valiosas, no producen un impacto relevante en el desempeño técnico y/o financiero de la organización. Ante esta necesidad de identificar mejoramientos de impacto sobre la línea base del negocio las empresas que se denominan de clase mundial han diseñando e implantado métodos avanzados de búsqueda y de ejecución de proyectos específicos. Esta es la estrategia gerencial y operacional que se conoce como Estrategia Six Sigma.

2.4 Definición de los diferentes roles en estrategia Six Sigma

Una definición clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Six Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visión de Six Sigma y eventualmente aplicarán algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves:

Dirección Ejecutiva– Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. De este grupo se designa un Líder de Estrategia Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Six Sigma. Para el caso de este Líder se consideran inicialmente 3 o 5 días de entrenamiento (Champion Training más otras actividades de Coaching específicas; sin embargo, en etapas más avanzadas del programa, el Líder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de la Dirección de la empresa se prevé un entrenamiento de hasta 1 día (Six Sigma Overview).

Gerentes de Procesos, (Champion Training de 3 días) – Los gerentes de línea tienen un rol esencial, ya que son los dueños de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los Black Belts (BB) y deben entender los desafíos que ellos enfrentan, así como también, deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras, “deben ser capaces de hacer la pregunta correcta” cuando lideren y orienten a los BB. Los Champions, contribuyen al trabajo del Master BB para la identificación y validación de potenciales proyectos Six Sigma y son los responsables de la ejecución y de la mantención de los niveles mejorados del desempeño y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 3 días sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia.

Líder de Estrategia, (Master Black Belts) – Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organización, así como también, son los que dan el coaching para los BB. Son responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la identificación de los proyectos potenciales, está en el constante estudio de los indicadores de desempeño de los diferentes procesos de la empresa. La selección de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y al desempeño mostrado durante su trabajo como BB y después de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estén apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organización adquieran la experiencia necesaria

Algunos rasgos del perfil de un gerente

Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte de 100 años, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha más experiencia empresarial acumulada.

A continuación se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de características diferentes (sin que supongan prioridas de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias):
MOTIVACION PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines.

Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida.

INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad.

La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un síntesis o conclusión global.

Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.

Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas.

Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACION

Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGIA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa.

Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHA

Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACION

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento.

Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas.

Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos.

Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse.

DOTES DE MANDO

Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello.

Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.

CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos.

Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones.

ESPIRITU DE LUCHA

Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.

Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado hasta aquí.

FORTALEZA MENTAL Y FISICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos.

La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico.

La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante.

La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio.

No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte.

El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carácter o de trato...

INTEGRIDAD MORAL Y ETICA

Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.

Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.

Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad.

Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético.

ESPIRITU CRITICO

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV.

Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De otro, cuanto más y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estará para el ejercicio de un puesto gerencial.

Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación académica, la formación profesional o la experiencia del Gerente. Y así es. Se debe a que esa es otra dimensión. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta válida. Pero la cuestión primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es más difícil triunfar como Gerente.