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SixSigma

SixSigma INTRODUCCIÓN

La implantación de estrategias gerenciales y métodos Six Sigma se enmarca dentro de un contexto de mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas, tengan cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de calidad, sin embargo el sistema no puede permanecer estático y la siguiente fase de la gestión de calidad se orienta al diseño y puesta en marcha de la mejora continua pero con un énfasis en el desempeño de los procesos, donde además de atender los requerimientos de los clientes compradores, se empieza a atender los requerimientos y expectativas de los dueños.

Este proceso implica el mejoramiento de la línea base del negocio tanto en sus indicadores operacionales, como también en los aspectos financiero contables. Este proceso de cambio implica la búsqueda de la excelencia en todos los procesos, no sólo en el aspecto técnico sino también en los aspectos de relaciones interpersonales y aceptación del proceso de cambio.

En nuestro medio industrial, particularmente en los países latino-americanos, las brechas entre las prácticas habituales y aquellas requeridas para el proceso de cambio como motor de la mejora continua, son bastante grandes; por lo que constituye un aspecto crítico a atender y es necesario planear cuidadosamente la progresión o gradualidad de este proceso, ya que conceptualmente se debe pasar de un concepto de Gestión de Calidad a uno de Calidad de la Gestión.

2. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SIX SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora se aplican tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido.

Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el análisis abstracto y la experiencia de la organización, con los datos del desempeño demostrable. Para el análisis se incorporan métodos, herramientas y técnicas de análisis crítico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan métodos estadísticos intermedios y avanzados.

El concepto Six Sigma tiene normalmente tres ámbitos. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más característicos son el diseño o la validación de las métricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeño del negocio. También considera la elaboración de la línea base del negocio, con lo cual se logra conocer el desempeño estadístico demostrable en él o los últimos años, lo que servirá de referencia para el mejoramiento. Finalmente, este ámbito considera la creación de condiciones organizacionales y la ejecución de un proceso de análisis, con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora basada en diferentes fuentes de información gerencial como por ejemplo planes estratégicos, encuestas de clientes, estado de resultados, etc. con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Ésta constituirá la fuente permanente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente ámbito.

El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora, con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Se considera también la estandarización y réplicas de la mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.

Esta estrategia de mejora se conoce como D-M-A-I-C (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

a) Definir-Medir, donde se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se identifican y miden las variables claves de salida que tengan impacto en las necesidades de los clientes, para generar la línea base. Se trabaja con la sabiduría de la organización para identificar las variables críticas de entrada KPIV (Key Process Input Variables) a los procesos en análisis y que tengan influencia en las variables críticas de salida UPOV (Key Process Output Variables).
b) Analizar, se recolectan los datos que permitan relacionar las variables de entrada KPIV, con las variables de salida UPOV, se postulan las relaciones de causalidad entre los entradas y los resultados, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y los compromisos, tanto operacionales como financieros.
c) Mejorar, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación estadística y se establecen las relaciones de causa-efecto entre los UPOV y KPIV, lo que permite aprender a controlar los KPOV en función del comportamiento de los KPIV. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseño de control.
d) Controlar, se intervienen los procesos de modo lograr el grado de control de los KPIV que permita el valor previsto o deseado de los KPOV; se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal involucrado en el sistema y el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad, así como en las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir con éxito los proyectos.

El tercer ámbito lo constituye la definición y utilización de Seis Sigma como métricas, con las cuales se mide y compara el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma, defectos por millón de oportunidades, defectos por unidad, etc., lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora.

Como estrategia gerencial, Six Sigma se desarrolla en etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organización. Para una mayor efectividad en la integración en la empresa, a las cuatro etapas ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificación, justificación y definición de la cartera de proyectos y una etapa posterior que se refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura.

2.1 Los procesos de identificación de oportunidades

Para la identificación de oportunidades de mejoramiento de impacto, la estrategia Six Sigma considera la realización de un proceso previo de identificación y definición de una cartera de proyectos de mejoras, que es de responsabilidad del nivel directivo en conjunto con un Líder de Estrategia denominado normalmente Master Black Belt (en las etapas preliminares del proyecto, esta función la puede asumir un consultor de Quality College). Este proceso tiene las etapas de identificación y definición preliminar de las oportunidades, que posteriormente serán entregadas en el proceso siguiente a los líderes de proyecto, denominados Black Belts.

El método que se utiliza para la identificación y definición de la cartera de proyectos de mejora, contempla una exploración del comportamiento estadístico de las variables claves de desempeño, y que se refieran a los compromisos o desempeños globales de la organización, a los resultados de los procesos de las operaciones de producción o servicio, así como también a los procesos transaccionales; que son todos aquellos fuera de la línea principal de las operaciones, pero que tienen incidencia en los resultados globales de la organización. Estos procesos transaccionales son por ejemplo los de adquisiciones, de contratos, de suministros, entre otros.

Para efectos de ayudar a la identificación de estas oportunidades se mencionan una serie de fuentes que representan estas opciones:

· Bajo rendimiento global del proceso, baja capacidad de procesos, capacidad restringida o cuellos de botella, altos costos de operación, reclamos e insatisfacciones expresadas por los clientes, rechazos, reciclajes y costos asociados a esos productos, costos de mala calidad significativos.
· Inventarios o excedentes de productos fuera de los mínimos establecidos o económicos, ciclos temporales de procesos e interfases muy largas.
· Tiempos de detención excedidos, calidad de productos poco confiables, información de planeamiento o control de baja confiabilidad o inapropiada al propósito.
· Fallas o carencias de información de control, información sobre el control de un proceso perdida o errada, deficiencias en el control o en la caracterización estadística, incumplimientos detectados por los clientes.
· Requerimientos frecuentes de paradas y puestas en marcha, altos costos de mantención, bajos niveles de utilización de maquinarias, problemas de calidad de los insumos y materias primas

Del mismo modo las actividades de control de los procesos en aquellas áreas que operan con gestión de calidad, identifican opciones de mejoramiento que se derivan de sus propios tableros de control, de las inspecciones y ensayos, de los análisis del desempeño estadístico de los procesos, de las auditorias internas y del análisis crítico de la gerencia. Estos mejoramientos se tratan como parte del Sistema de Gestión de Calidad y normalmente se definen como acciones correctivas y/o preventivas. Sin embargo, con los resultados de esta exploración se tendrán mayores antecedentes para la elaboración de la cartera de proyectos de mejoramientos del desempeño.

2.2 El proceso de la asignación de proyectos

A continuación se asignan los proyectos y se definen los grupos o integrantes. En esta etapa se ejecutan las actividades tendientes a mejorar el desempeño del proceso y a lograr los ahorros en los costos, de esta forma los líderes de proyecto Black Belts, en conjunto con el grupo de trabajo, realizan las etapas de medición, análisis, mejoramiento y control para que el estado de desempeño superior logrado se mantenga en el tiempo. Los Black Belts reciben entrenamiento específico en métodos de análisis crítico de procesos y de métodos estadísticos avanzados para alcanzar el diseño mejorado del proceso. En esta etapa también participan los denominados Green Belts y los Yellow Belts, que son profesionales que reciben una parte del entrenamiento de los Black Belts y que contribuyen ejecutando principalmente labores en las etapas de medición, de análisis y también en la etapa de control, dependiendo de sus competencias. Participa en este proceso un representante del área de Finanzas y Control de Gestión, con el cual se efectúan las validaciones y compromisos financiero contables.

Una vez que los Black Belts terminan los proyectos, se pasa al proceso siguiente que esta a cargo de los directivos y del Master Black Belt, se buscan las estandarizaciones y réplicas de los mejoramientos logrados en otras áreas y procesos de la organización y se revisan las necesidades de integración de los hallazgos y mejoras con los demás sistemas de la empresa. También se identifican los mejoramientos derivados de las experiencias en el desarrollo del proceso de mejoramiento ejecutado, de tal forma de superar las barreras e impedimentos y crear mejores condiciones para los próximos proyectos.

El Master Black Belt y los responsables de los procesos reciben entrenamiento específico para desarrollar los procesos de su responsabilidad ya que la experiencia indica que estos procesos de identificación y elaboración de la cartera, además de las de asegurar que los mejoramientos logrados se mantengan en el tiempo, son de gran relevancia para evitar atrasos en el desarrollo de proyectos, lo que significa postergar los impactos financiero contables respectivos.

2.3 El proceso de la validación de las mejoras en los estados financieros contables.

Hasta aquí se han desarrollado algunos conceptos relativos a la mejora continua desde el punto de vista metodológico. Sin embargo, para los dueños o para sus Directores, es necesario que las mejoras en el desempeño de los procesos productivos o de servicio, se reflejen en el sistema financiero contable de la organización. Esto obliga a que antes del inicio del proyecto, la organización tenga identificadas las partidas contables o el método que le permitirá verificar que las mejoras han tenido el impacto financiero que se había prometido y de ese modo detectar oportunamente las desviaciones. Esto indudablemente esta condicionado a las características del sistema financiero contable de la organización, de modo que tenga la estructura o el sistema que le permita imputar y discriminar los efectos de las mejoras.

En las experiencias de las empresas con esquemas de gestión más desarrollados, se ha podido detectar que las opciones o proyectos de mejoramiento del desempeño, pueden significar correcciones o ajustes que aunque valiosas, no producen un impacto relevante en el desempeño técnico y/o financiero de la organización. Ante esta necesidad de identificar mejoramientos de impacto sobre la línea base del negocio las empresas que se denominan de clase mundial han diseñando e implantado métodos avanzados de búsqueda y de ejecución de proyectos específicos. Esta es la estrategia gerencial y operacional que se conoce como Estrategia Six Sigma.

2.4 Definición de los diferentes roles en estrategia Six Sigma

Una definición clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Six Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visión de Six Sigma y eventualmente aplicarán algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves:

Dirección Ejecutiva– Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. De este grupo se designa un Líder de Estrategia Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Six Sigma. Para el caso de este Líder se consideran inicialmente 3 o 5 días de entrenamiento (Champion Training más otras actividades de Coaching específicas; sin embargo, en etapas más avanzadas del programa, el Líder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de la Dirección de la empresa se prevé un entrenamiento de hasta 1 día (Six Sigma Overview).

Gerentes de Procesos, (Champion Training de 3 días) – Los gerentes de línea tienen un rol esencial, ya que son los dueños de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los Black Belts (BB) y deben entender los desafíos que ellos enfrentan, así como también, deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras, “deben ser capaces de hacer la pregunta correcta” cuando lideren y orienten a los BB. Los Champions, contribuyen al trabajo del Master BB para la identificación y validación de potenciales proyectos Six Sigma y son los responsables de la ejecución y de la mantención de los niveles mejorados del desempeño y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 3 días sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia.

Líder de Estrategia, (Master Black Belts) – Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organización, así como también, son los que dan el coaching para los BB. Son responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la identificación de los proyectos potenciales, está en el constante estudio de los indicadores de desempeño de los diferentes procesos de la empresa. La selección de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y al desempeño mostrado durante su trabajo como BB y después de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estén apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organización adquieran la experiencia necesaria
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