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ENERGÍA MENTAL, ANSIEDAD Y EFICACIA

El objetivo del presente capítulo es ilustrar de qué manera ha influído el psicoanálisis sobre una amplia gama de enfoques para comprender como se comportan las personas en los grupos y las organizaciones. La respuesta a esta cuestión se halla en la idea de energía mental, y el modo en que esa energía se distribuye y se utiliza.



1. El concepto de energía mental



En un bebé el aparato psíquico es primitivo, y la energía mental, generada continuamente por los instintos, se agota casi inmediatamente en la actividad muscular. Con la posterior capacidad para crear y manipular ideas y con el desarrollo de la memoria, la energía mental que fluye carga estas partes del aparato psíquico, la cual entonces no se consume enseguida, sino que se emplea para demorar la acción mediante el pensamiento, o bloquear su descarga mediante la represión. Así, quedan cargadas (catectizadas) de energía imágenes, recuerdos, ideas significativos para el sujeto, y que pueden ser activados por estímulos apropiados. El material catectizado tiene poder para influír sobre la conducta de la persona, inmediatamente o en el futuro. El aparato psíquico es el medio por el cual la energía mental, constantemente generada por los instintos, se distribuye y asigna por toda la personalidad.

Cargar ciertos contenidos implica que quedará menos energía para otros procesos mentales, ya que la cantidad de energía no es infinita. Por ejemplo, si un recuerdo es desagradable, habrá que invertir (catectizar) cierto monto de energía para mantener al recuerdo reprimido, con lo cual no queda energía disponible para otros trabajos mentales. De allí que Freud considerara que la represión podía producir efectos patológicos o anormalidades en la conducta.



Defensas contra la ansiedad



El hombre maduro adaptado es el que puede interactuar con otras personas y satisfacer sus necesidades en forma aceptable para sí mísmo y la sociedad. Pero el medio no es siempre benigno, y el sujeto enfrenta peligros, que generan ansiedad (un afecto que se manifiesta somáticamente). Si estos peligros provienen del ambiente, se los puede manejar sea evitándolos, controlándolos, etc., pero si el peligro es interno, surge otro tipo de ansiedad, la ansiedad neurótica, frente a la cual se instrumentarán las llamadas defensas del yo.

Un ejemplo de defensa yoica es la proyección, donde por ejemplo transformamos "te odio" en "me odias", con lo cual el peligro ha quedado externalizado y por tanto se lo puede controlar mejor. Obviamente se trata de fantasías, por cuanto el otro 'realmente' tal vez no nos esté odiando.

La proyección no ofrece una solución permanente porque el peligro, al ser interno, sigue existiendo siempre, y además se sigue gastando energía, tanto mental como física, en combatirlo. Los procesos de proyección son los medios más frecuentes por los cuales individuos y grupos pierden su eficacia, porque implica gastar energía en una fantasía. La situación se podrá resolver si se reconoce que el peligro es interno, lo que exige no sólo gran autoconocimiento sino fuerza yoica para manejar la causa real de la ansiedad.

La cantidad de proyección a que recurre un sujeto depende de dos cosas: a) de su propensión a utilizarla (como un aspecto de su personalidad), y b) la misma organización en funcionamiento de la cual participa el individuo puede fomentar o reducir su ansiedad.

Respecto del segundo punto, cuanto más amenazante sea la situación exterior, más probabilidades de una persona de recurrir a la proyección. De aquí que una organización debe estar diseñada para crear un clima no amenazante y los miembros canalicen su energía hacia el trabajo productivo en vez de defenderse de la ansiedad generada por el clima de amenaza, recurriendo por ejemplo a la agresión y la hostilidad. Para el individuo, la situación ideal es aquella donde puede percibir la realidad exterior y a la vez, reconocer su realidad psíquica.



Freud y la energía mental



Para Freud, el grupo u organización se cohesiona por la energía libidinal, inicialmente centrada en el líder. Por identificación, el líder se introyecta en el ideal del yo de cada miembro y ello permite que estos se identifiquen entre sí.

Sin embargo, Freud no aclaró qué pasa cuando el líder plantea exigencias o tareas al grupo. Lo que ocurre en este caso es que la energía originalmente libidinal hacia el líder debe canalizarse hacia la tarea a realizar, y el vínculo libidinal con el líder y entre los miembros se reduce, con peligro de desintegración del grupo.

El líder podrá seguir manteniéndose si importa energía desde afuera para fortalecer su posición (un tirano que crea fuerzas paramilitares), o bien si no plantea exigencias de trabajo al grupo, el cual podrá seguir amándolo (por ejemplo la reina de Inglaterra, donde la hostilidad está canalizada hacia el primer ministro, que es el que plantea exigencias a los británicos). En EEUU en cambio el liderazgo simbólico y el ejecutivo están centrados en la misma persona, el presidente, y así cualquier exigencia de este reduce el vínculo afectivo con él (y a la inversa, la disminución de exigencias aumentará los lazos libidinales).



Klein



La descripción que hace Klein de los primeros procesos mentales en el bebé es, en esencia, un intento de describir cómo surge la energía mental y cómo se distribuye.

Como defensas frente a la ansiedad persecutoria, se instrumentan los mecanismos gemelos de identificación proyectiva e introyectiva. La energía mental, que podría utilizarse para enfrentar la realidad exterior y manejarla, se retrotrae y se invierte en esos procesos para defenderse de la ansiedad interior. Como la energía es finita, la energía invertida en estas defensas debilitan al yo, que entonces ya no puede invertir más energía en su actividades respecto de la realidad exterior, con lo queda más apartado del mundo real. Por ejemplo, un paranoide crónico no puede vivir normalmente en la sociedad porque toda su energía está puesta en defenderse de enemigos imaginarios (internos).



Bion



Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía para defenderse de la ensiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energía para ella.

Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará por introducir cambios oreganizacionales básicos que reorienten la energía hacia la tarea.

Bion difiere de Freud en tres puntos:

a) Los lazos de los miembros del grupo no son necesariamente libidinales. Sí lo son en el emparejamiento, pero en la dependencia y el ataque-fuga la cohesión grupal no surge de vínculos libidinales sino del líder, foco común de la identificación proyectiva del grupo, o sea, los miembros no tienen porqué gustarse mutuamente, bastando con que sientan que el líder puede salvarlos de sus temores comunes.

b) En los grupos de supuesto básico, para Bion el líder es creado y sostenido por el grupo porque este puede protegerlo de las ansiedades internas. Su poder proviene de la energía que el grupo invierte en él, siendo esta energía limitada y unidireccional. En cuanto el líder exige al grupo tareas, su posición empieza e peligrar. Para mentener el liderazgo o bien importará energía de afuera para mantenerse por la fuerza, o bien será depuesto o ignorado porque el grupo le retiró energía al no cumplir más su función de moderador de las ansiedades.

c) Bion creía que los procesos latentes grupales son los que Klein describe en las primera fases del desarrollo del bebé. Así, cuando el grupo enfrenta una ansiedad persecutoria, desarrolla mecanismos de identificación introyectiva y proyectiva, siendo el mismo grupo quien procura una marco ideal para ello. Cuando el grupo comparte una ansiedad común, la energía mental de los procesos individuales que ilustra Klein tienden a canalizarse en una persona: un sentimiento de desagrado se orienta hacia una víctima propiciatoria, y un sentimiento de admiración resulta en la elección de un líder de grupo dependiente. La persona elegida debe prestarse a esta asignación de roles, y por ello puede ocurrir que un desequilibrado sea líder: los demás proyectan sobre él sus propias debilidades e imperfecciones.



Lewin



Lewin destacó la importancia de las fuerzas que operan sobre el individuo desde afuera y en el individuo mismo, por lo que en toda su obra se halla implícita la idea de energía mental. Por ejemplo, cuando habla de tensiones acumuladas en sujetos que no habían concluído una tarea.

Explicó los fenómenos grupales y organizacionales como consecuencias del equilibrio establecido entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, y concluyó que para aumentar la productividad había que reducir las fuerzas restrictivas, pues aumentar las impulsoras generaban fatiga y agresividad (en términos kleinianos, generaban ansiedad y por tanto mecanismos de defensa proyectivos que a su vez consumen energía).

Reducir las fuerzas restrictivas deja un monto de energía disponible para ejecutar la tarea y además para pensar creativamente acerca del modo en que la tarea puede cumplirse. Cuando los individuos participan de una decisión que tomará el grupo, esta decisión es catectizada, sobre ella se invierte energía, es algo ahora signiticativo para sus miembros, es decir, genera un compromiso para con dicha decisión. Las decisiones compartidas aumentan la eficacia personal y la organizativa.



La teoría general de los sistemas



Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes, donde la energía es transferida y distribuída continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.

Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, quien debe contar con suficiente energía para cumplir una función de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituído por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economía en general.

La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta situación generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo con el entorno. y la empresa irá a la quiebra (salvo que esté dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por definición, es el que no puede trabajar. Los grupos de supuesto básico de Bion son también sistemas cerrados, y sus grupos de trabajo, sistemas abiertos.



Los sistemas sociales como defensa frente a la ansiedad



Las defensas contra la ansiedad son causas primarias de la ineficacia en la conducta de las personas (y de las organizaciones, porque las conductas individuales afectan la vida social en la organización). Así, cuanto más energía se pone en la proyección, menos energía queda para una respuesta auténtica frente a la realidad. Muchos métodos o sistemas organizativos resultan de mecanismos de defensa: la energía está puesta allí y no queda energía para un trabajo productivo. Tales procedimientos no sólo roban energía a la organización, sino que evitan enfrentarse con las causas reales de la ansiedad, que no podrán manejarse con eficacia.

Los sistemas de defensa social están para reducir la ansiedad, pero como muchas veces se institucionalizan, los recién llegados deben adaptarse a ellos sin poder modificarlos: en tal sentido les resultan inadecuados y hasta pueden aumentarles, a su vez, la ansiedad.

El cambio organizacional es difícil porque implica reestructurar las defensas sociales, lo que a su vez aumenta la ansiedad. La resistencia al cambio es el temor a abandonar lo ya establecido y que en el pasado fue útil paera defenderse contra la ansiedad. A menos que la gente tenga oportunidad de participar de los cambios, no podrá influír sobre la formación de nuevos sistemas sociales, siendo el resultado mayores sospechas, hostilidad y agresión.

El concepto de energía mental destaca el enorme potencial de creatividad y poder de las personas, asequible también a las organizaciones. Queda por ver si los futuros directivos tendrán la comprensión y el valor necesarios para crear nuevas formas de organización que sean eficaces.
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